成功的数据管理实践需要： <font color=green>P452</font>
那些能正确理解变革管理的数据管理专业人员会更 成功地实现组织变革 ,从而帮助他们的组织从数据中获得更多的价值。要做到这一点, 必须了解: <font color=green>P452</font>
组织变革管理专家总结了一套基本的“ 变革法则” ,这些法则描述了为什么变革并不容易,在变革过程之初就认识到这些问题有助于取得成功。 <font color=green>P453</font>
变革管理专家威廉·布里奇斯(William Bridges)强调转型过程在变革管理进程中的核心地位。 他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。 <font color=green>P453</font>
变革管理者的首要任务是理解目标(或愿景),以及实现目标的途径。变革管理的终极目标是说服人们踏上变革之旅。在管理变革和转型过程时,变革推动者以及变革过程中任何经理或领导的作用,就是帮助人们认识到变革过程和转型阶段是自然而然的。见下图17-1。 <font color=green>P453</font>
变革推进者通常: <font color=green>P456</font>
如果缺乏组织领导人的积极支持,缺乏同其他领导人联合起来指导变革,要实现重大变革几乎不可能。在数据治理工作中, 领导参与尤其重要 ,这是因为数据治理工作需要显著的行为改变。如果缺乏高层领导人承诺,短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益。 <font color=green>P456</font>
如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述,即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的。愿景提供了变革努力的背景,帮助人们理解任何单个事项的含义。明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明,那每次选择都可能沦为辩论,任何行动都可能偏离或破坏变革举措。 <font color=green>P457</font>
即使人人都对现状不满,人们也不会改变,除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善。 <font color=green>P457</font>
对愿景进行一致、有效的沟通,然后采取行动,对于成功的变革管理至关重要。科特建议,沟通来自言语和行动,言行一致是成功的关键。没有什么能比收到以下信息能更快地扼杀变革的努力了:“照我说的去做,而不是照我做的去做。” <font color=green>P457</font>
作为转型的一部分,组织必须识别应对各种障碍: <font color=green>P457</font>
真正的变革需要时间。任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道,坚持下去的秘诀就是有小的短期目标,通过标记进步来保持动力和势头。任何涉及长期承诺、努力和资源投入的事情,都需要一些早期和定期的成功反馈。 <font color=green>P458</font>
复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标,达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头。关键是要创造短期的胜利,而非仅仅寄希望于长期目标。 <font color=green>P458</font>
短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具,然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区。除非这些变革已植根于本组织文化当中,否则新方法仍非常脆弱,旧习惯和旧的做法会卷土重来。科特认为,整个公司的变革可能需要3~10年的时间。 <font color=green>P458</font>
信息管理的改进是通过流程、人员和技术三者的协作来实现的。
确定组织文化变革的两个关键因素是: <font color=green>P459</font>
科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素: <font color=green>P459</font>
在信息管理方面,促使紧迫感产生的因素有如下几种: <font color=green>P460</font>
令组织和人员自满的九种可能原因: <font color=green>P461</font>
1)缺乏重大且明显的危机。2)过多有形资源。3)整体绩 效标准低。4)内部测量系统侧重于错误的绩效指标。5)在组织结构中，员工的关注点集中在狭 隘的职能目标上。6 缺乏外部的绩效反馈。7)坦诚不够/不愿面对现状——杀死报信者。8)过多 “和谐谈话”(群体思维)。9)在工作繁忙或者压力大的情况下，人们有否认问题的倾向。
提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住明显的危机。常言道，除非本组织的经济生存受到威胁，否则 不可能进行重大变革。对某个问题的紧迫感会导致人们认为现状必须改变。为了长期维持转型， 需要足够数量的管理人员提供支持。科特建议这个数据为 75%。足够强烈的紧迫感将有助于启动 变革、助力变革，有助于在指导联盟中获得正确的领导地位。归根结底，紧迫感必须足够强烈， 以防止取得初步成功后自满情绪再次抬头。一个关键的方法是利用“客户的声音”，了解外部客 户、供应商、股东或其他利益相关方对紧迫感的看法。 <font color=green>P461</font>
**要变革成功,需要避免两种特定情况: ** <font color=green>P463</font>
<font color=red>唯CEO论将变革工作的成败掌握于CEO一人之手。当今,大多数组织变化速度如此之快,以至于一个人不可能管理所有事情,要么在缺乏充分评估问题的前提下做出决定,要么决策沟通的速度过慢。任何一种选择都会导致失败。如果委员会没有足够的关键人物(领导)，委员会就没法做关键决策，流于形式，也不会有人理。</font> <font color=green>P463</font>
一个有效的指导联盟具有4个关键特征: <font color=green>P464</font>
领导力是关键。 指导联盟必须在管理和领导技能之间取得良好的平衡。领导推动变革,管理使过程可控。要获得持续成果,两者缺一不可。 <font color=green>P464</font>
指导联盟成员的关键特征是 ,他们有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴。 <font color=green>P464</font>
行为是指导联盟的关键。 <font color=green>P464</font>
在建立指导联盟时,变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为 。例如: <font color=green>P464</font>
当形成联盟时,需要警惕科特所说的几种人格类型:“自我”“阴险”“不情愿”。“自我”是指那些占据全部而拒绝他人贡献的人;“阴险”是传谣、离间、引发误解的人;“不情愿”(通常)是那些认为需要适度改变,对紧迫性理解不充分的资深人物。 <font color=green>P464</font>
有效团队建立在两个简单基础之上: 信任和共同目标。 <font color=green>P465</font>
如果发生以下情况,组织可能正在陷入群体思维中: <font color=green>P465</font>
要防止群体思维,重要的是: <font color=green>P465</font>
变革管理中一个常见的误区是<font color=red>依靠专制命令或者微观管理来推动变革</font>。如果变革情况复杂,这两种方法都会失效。 <font color=green>P466</font>
<font color=red>如果目标是改变行为,除非管理者非常强势,否则专制命令即使在最简单的情况下也难以奏效</font>。缺乏“王权”的支持,专制命令不可能突破所有的抵抗力量,变革推动者往往被忽视、削弱或四处碰壁。而且几乎不可避免的是,一些抵制变革的人会利用变革推动者的虚张声势来测试变革过程背后的权威和影响力。 <font color=green>P466</font>
唯一能让变革推动者不断突破现状的方法, 是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上 。 <font color=green>P466</font>
愿景是一幅关于未来的图景,其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释。一个好的愿景有三个重要特指: 明确性、动力性和一致性 。 <font color=green>P466</font>
有效愿景的几项关键特征如下: <font color=green>P466</font>
良好的愿景允许一定牺牲,但必须在一定范围内保证各相关方的长期利益。缺乏对长期利益关注的愿景最终将遭遇挑战。同样,愿景必须植根于产品的实际情况或服务市场中。在多数市场中,实际情况需要持续考虑最终客户。 <font color=green>P467</font>
愿景必须足够集中,以引导人们行动,但不能过于僵化且避免以不合理的行为模式束缚员工。通常,最好的方法是<font color=red>以简单愿景为目标,同时关联足够的细节,使愿景作为决策的宝贵基石和参考点</font>。 <font color=green>P467</font>
成功的愿景必备的几项要素包括: <font color=green>P467</font>
科特确定了有效传播愿景的七大关键要素: <font color=green>P469</font>
保持简单: 如果愿景的表述生硬、长篇大论或难以理解，就难以建立情感上的联系和共鸣。 <font color=green>P470</font>
领导者以身作则是责无旁贷的，以身作则可以让变革所需的价值和文化变得形象，这是任何文字语言都无法做到的。 <font color=green>P470</font>
解释不一致的情况难以避免。可能出于战术或操作的原因，或者仅仅是为了在整个组织系统内推 动事情进展，变革推动者可能采取的行动与所述愿景发生不一致的情况。发生这种情况时，必须小心处理和解决，即使需要“绕弯路”，也要确保愿景得以持续。 <font color=green>P471</font>
<font color=red>第一种选择是忽略此问题，或者进行防御性反应，“解决”提出问题的人</font>。
<font color=red>第二种选择是深入问题并解释不一致的理由，解释必须简单、清楚和诚实</font>。
有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式(Gleicher公式),它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。 Gleicher 公式如下： <font color=green>P472</font>
'C=(D ×V ×F)>R'
根据Gleicher公式,当对现状的不满程度(D)、对更好替代方案的愿景(V)和实现目标所采取的第一步行动(F)相结合,这三个因素的合力足以克服组织中的阻力(R)时,就会发生变革(C)。
重要的是要意识到按按钮和拉操纵杆的内在风险: <font color=green>P472</font>
随着组织中的创新扩散,将面临两个关键的挑战: <font color=green>P473</font>
第一个关键的挑战,是突破早期使用者阶段。这一阶段需要仔细管理变革,以确保早期使用者能够确定他们对现状的不满达到一定程度并坚持变革。这一步很必要的,要达到“引爆点”,在创新的使用者足够多后就会成为主流。
第二个关键的挑战,是当创新从晚期大众进入落伍者阶段,团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式。一定比例的群体可能会持续抵制变革,组织需要决定如何对待这一群体。
研究创新如何在组织中扩散，需要考虑四项关键要素: <font color=green>P474</font>
任何变革的采纳都遵循五步循环过程: <font color=green>P475</font>
从个人意识到创新(知悉) 开始,到被说服相信创新的价值以及与他们的相关性(说服),最后达到对他们与创新的关系做出决策的程度。如果他们不拒绝创新,就会采取行动实施创新,并最终确认创新的采纳。见下表17-5。
接受或拒绝创新变革的影响因素: <font color=green>P476</font>
理性选择。1)可测试性(Trialability)。可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度。2)可观测性(Observability)。可观测性是指创新可见度。
总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该: <font color=green>P478</font>
沟通的总体目标可以归结为: <font color=green>P478</font>
<font color=red>1) 通知。
数据管理沟通应致力于: <font color=green>P479</font>
受众评估与准备: <font color=green>P479</font>
沟通计划要素: <font color=green>P450</font>
信息。目标/目的。受众。风格。渠道、方法、媒介。时机。频率。材料。沟通 者。预期反应。指标。预算和资源计划。见下表17-6