在写2018年工作总结的时候，发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少，而且各自为战，谁都（号称）有一大堆事等待处理。大家都很忙，但总是不出成绩，产品的新版本迟迟无法推出，项目人人负责但又人人无责。
经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰（谁都认为自己手头的事最重要），没有统一的阶段性目标，力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅，每次开会基本都是在抱怨（刷存在感），总能提出一堆确定，但总是没有相应的解决方法。
之前听说过OKR工作法，周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解，发现这种工作方法，正是解决我们目前工作状况的不二之选。
最近两天又读了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。
OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具，从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好，但是真正要落地实施，还需要仔细研究，并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。
下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。
OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基础上改进而成，后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。
OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标，识别关键成果，掌握并推进节奏，改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见，及时迭代修正OKR矩阵，逐步实行阶段目标。
设定目标时，需要保证设定的目标既有激情又有所担心（即跳一跳够得到的目标）。
设定OKR的步骤，拿出一张纸，中间画一个大十字。如上图，一共包括四个象限：目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。
按以下步骤设置OKR：
1）明确公司使命，从使命出发设置目标以及关键结果；
2）从公司到部门，甚至可以到个人，逐级设定OKR；
3）目标一定要聚焦；
4）目标是自上而下与自下而上的集合，目标是经过全员讨论而来，而不是一个人订出来的，讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。
【目标】右上角
一次只定义一个目标，目标实现周期设定为一个季度。
一次说太多，就和什么都没说没有区别。
目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果，每个关键结果都需要设定一个信心指数，一般默认设置为（5/10）。
需要设置有挑战性的目标，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才能振奋人心。
【状态】右下角
右下角是一些状态，是完成关键目标的途径和方法，推进OKR的同时也需要关注这些状态。
每一条我们用三种颜色表示：红、黄、绿。
红色表示状态非常糟糕，黄色表示需要警惕，绿色表示可以接受。
就拿团队氛围来说，目前我们开会基本都是老板一个人在说，大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道，但是没有人说出来，就像房间里的大象🐘一样，都看见了谁都不说，我们需要量化它并不断改进，让每个人都有参与感，并且能够感受到其在团队中的贡献度。
【本周】左上角
列出本周为完成目标需要做的2-3件重要的事。
如：
P1表示一定要做
P2表示时间不够时可以不做
【未来四周】左下角
罗列出未来四周需要做的主要工作
1）目标一定要鼓舞人心
目标一定要对应一个或多个关键结果。
比如以下目标：
这些都不是好的目标，在KPI中设定目标时会强调一定要符合SMART，但是符合SMART的目标往往没有激励作用。
以下目标虽然不符合SMART但是更能鼓舞人心：
之前定义的符合SMART的目标，其实是OKR目标中的关键结果，OKR在目标之上添加了一层更能鼓舞人心的目标。
2）目标一定要有时间限制
没有时间限制的目标，将会一直拖下去永远完成不了，设定目标的时候一定要给出时间限制，最好选择一个季度，时间过短，设置的目标可能只是一个局部的目标或者只是一个关键任务，没有挑战性，不能聚焦目标。
3）每个任务都有独立的团队负责
每个任务必须指定独立的团队负责，如果一个任务所有人都要负责，那么最终结果就是所有人都不负责。责任最终还会落到老大头上。
大的OKR可以拆分到小团队，比如：技术、客户、销售、招聘等部门。
每个团队的OKR甚至还可以下发到个人。
打游戏刷副本是每个人都不认识，但是每个人都在认真的打，主要是因为每个人在打BOSS时都担负了一部分重要的工作。
对应到工作中也是一样的，我们需要让每个成员都可以担负其相应的责任。
幸福感来源与其背后一个不可知的整体
让团队成员感觉自己在下一盘很大的棋，而不是让他们感觉自己是一枚棋子。
1）自下而上，自上而下，关联互动
OKR设定的目标一定是可以鼓舞人心的，目标听上去往往是一种感觉。目标对应的关键结果才设置到具体的数字。
2）通过OKR促进部门协作
使用KPI时每个人在帮助别人的时候都会考虑是否会影响自己完成自己的KPI考核指标，帮助别人会影响自己完不成指标，就不会帮助他人。
使用OKR后，所有部门都在为一个目标奋斗，OKR中不涉及绩效考核，更能促进跨部门协作。
3）目标要成为常规的节奏
之前设置目标之后，就会束之高阁，逐渐自己都忘记还设置了一个目标，或者在一年之后突然想起年初还设置了一个全年目标。主要是因为目标周期太长，目标过多且没有及时修订。
OKR管理方法，需要通过每周两次会议，不断修订、推进目标的实施，让进度看的见，让每个人的工作看的见。
1）没有给目标设定优先级
所有事都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
2）缺乏充分的沟通，导致没有充分理解目标
必须把目标，渗透到企业运营的每个角落。
3）没有做好计划
需要营造一个“承担、庆祝、盘点”的氛围，每周进行复盘修订计划。
4）没有把时间放在重要的事上
重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。
5）容易放弃
每次引入一个新的工具总会产生额外的工作，人们往往在还没有见到工作的好处之前就因为太麻烦而放弃了。
1）公司人数不多时可以全员参与，公司规模较大后只需要高管参与，人数控制在10多人即可；
2）会议禁止携带手机、电脑，所有需要的数据都写到纸上；
一个人看手机的状态都会影响其他人
3）会议开始前一天，向员工征询意见，考虑近期需要聚焦的目标（只给出一天时间，不要自己放慢节奏）；
4）每个人准备一两个目标；
5）将目标写到便利贴上，让所有人浏览目标，并将目标分类、合并；
6）经过讨论、争论、投票选出一个目标；
7）开会过程中不需要过多的评论、批评，主要是合并、投票。
周一、周五会议都是以谈话的形式进行。
周一例会，不要开成表功大会，也不要开成刷存在感的会。
有些人总是会提出很多让大家惊悚的事情，来证明自己很艰苦，证明别人在不断的给他制造麻烦，进而证明自己的存在感。
正确的姿势应该是，描述出自己的问题，看看大家可以怎么帮助你，多看到别人进步的地方而不是缺点。
鼓励员工对OKR提出建设性的问题，多讨论亮点，开诚布公的讨论。
提出一个亮点比提出一个缺点好的多。
提出缺点，而不给出相应的解决方案，只能徒增担忧，没有任何实际意义。
解决方案不在缺点中，而是在亮点之中。
提出亮点，确认之后，可以复制推广。
周五庆祝会，需要营造胜利氛围，时刻看到进步，调节紧张气氛
新员工在这种每周都能看到进步的团队中，每周都在和队友共同打怪升级，公司成长，自己进步，与传统（老板总是骂员工能力不足，看不上所有员工）的公司相比，何去何从一目了然。
KPI要求尽量详细，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列举一个目标，这件事是别的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做这一件事。OKR中的工作是必须要做的，其它工作同样需要做。
KPI与OKR的本质区别，就是牛顿与达尔文的区别。
KPI自上而下压制，机械化设计，KPI是一个封闭的系统，一个封闭的系统是一个熵增的系统，熵增意味着混乱增大。
KPI给人感觉是被动的、有压力的、不舒服的。
OKR是自下而上与自上而下相互联动的，共同参与，一起成长，经常庆祝进步。
整个团队为OKR而努力，OKR不设置上限，可以充分激发团队成员的潜力。
KPI在制定之初，就意味着只能被完成不能被超越，大家往往都会在自己能力范围之内，甚至更低的位置设定KPI，目标只是完成。
KPI没有统一的目标，各自为战，不能协同作战。
1）只设置一个目标；
2）三个月尝试OKR，一两周能完成的最多只能是关键任务；
3）目标中不要有传统的考核指标；
4）设定的目标要能鼓舞人心；
5）控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏；
6）每周盘点从公司OKR开始，再盘点部门OKR，个人OKR单独沟通即可；
7）逐级制定OKR，从公司到部门，再到个人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必须要做的事；
9）千万不要把每个任务都塞进OKR中。
10）OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当成汇报、考核结果。