在很多著名的国际品牌企业中，比如宝洁、雀巢、摩托罗拉、三星、美的等，每一家企业都会有5家以上名列前茅的经销商，比如上海的南浦食品公司、天音通讯，广州天鹰、广新等，这些经销商已经从最初创业时的几十万、上百万发展到了目前年销售额几亿、十几亿、几十亿的庞大规模，甚至超过了国内一些品牌公司的年度营业额。
当新聘用的销售总监到位之时，总经理一般会特别关照说，除了某某几家经销商，其他都可以按照需要进行适当调整！为什么总经理会有这样的“关照之说”呢？归根结底是这些经销商虽然还是公司的经销商，但是早已不是一般意义上的经销商了，而是经销商中的佼佼者了！
这些经销商从一定意义上讲已经成为渠道霸主，通俗点说就是成为超级经销商了，或者说是恐龙级经销商。当然，他们所销售的产品已经不限于一个区域或者城市，像广州天鹰和天音通讯，它们是手机品牌的国包商，它们的职能已经相当于品牌公司的营销公司或者营销总部了，具有非常专业和强势的渠道运作能力、市场策划和推广能力，甚至还包括售后服务能力。在一定程度上，产品研发前期市场调研和产品功能、质量改进的重要意见，也会由这些恐龙级经销商提出建议。这预示着未来的经销商品牌的发展方向。
在一个特定区域的小范围里，经销商仅仅有自己的品牌和影响力还远远不够。作为流通领域中的价值链一员，经销商能够在很大程度上对当地的商业环境产生明显的影响，在与零售终端或者下属分销商的博弈中能够占上风，尤其是对于各环节毛利的分配，各种费用标准的制定，市场操作流程起到很大的决定作用的，才能被称为渠道霸主。
比如对于国美来讲，门店开张的时候必不可少的是海尔这样的家电品牌；而对于家乐福等卖场，新店开张的时候如果缺少了宝洁公司的产品、可口可乐这样的品牌，那么很容易被公众认为不具备实力或者不专业。因为这样的品牌是必不可少的。即使人们不去购买，但是却不能不存在。
像可口可乐、飘柔这样非常大众化的产品，对零售业态的完整性来说已经上升到举足轻重的地位了。因此，对于这些卖场的采购人员来讲，不惜一切代价将它们引进卖场是考核他们最基本的标准！而当地经销这些产品的经销商，其实已经成为真正意义上的渠道霸主。当然，这跟可口可乐公司和宝洁公司的品牌强势有直接关系。几乎每个经销商都希望自己能够像宝洁的经销商那样强势，进场费、陈列费、结款条件都可以按照自己的标准来执行，这是受够压榨、心力交瘁的经销商梦寐以求的理想境界。这也反映了当前零售业态不能善待供应商，造成合作方很大抱怨的现状。
无论是什么样的经销商，不分行业或者区域，都可以运用定位战略建立自己的竞争优势，从而赢得经销商的渠道战争。但在现实中，一直存在着影响渠道霸主品牌建立的因素，这是建立渠道商品牌所不可不知的。
1.定位战略是否成功
商场如战场，渠道商身在商场之中，战争必不可少，但是定位战略的实质就是让企业在获胜的同时尽量远离战争，不战而屈人之兵，善之善者也。错误的选择了价值定位战略，无疑把自己送到了别人面前任人宰割，正如善于在水中游泳的鲸鱼，被抬到了陆地上与兔子赛跑，必输无疑！因此，选择比实干更重要！
2.自身营运体系的混乱
品牌的本质是差异价值、关系和谐。对于品牌而言，一个显而易见的道理就是“内部有品，外部才有牌”。也就是说，只有内部营运体系的高度有序化、清晰化，这样的公司对外才会表现出良好的品牌形象和品牌感受。你很难想象一家流程错乱、人员管理混乱、办公环境脏乱的企业能够创造出让消费者满意且一见倾心的品牌！
对于经销商同样如此，人员分工明确，市场操作思路清晰，销售目标切实可行，渠道的物流和售后服务准时、无误、完善，而且能够对市场的走势进行准确预测，这样对经销商的品牌口碑来讲，无论是对下属客户，还是对厂家来说，都会产生积极的联想或行为。
因此，对于各项管理流程没有理顺、忽略细节的经销商，要建立渠道品牌基本上是不可能的，这也就是国美、苏宁等企业借鉴美国最大的电子零售商Bestbuy的成功经验，积极推进自己的信息化管理的原因。
3.与供应链伙伴成员关系恶化
经销商品牌是一个比较特殊的品牌，因为在很大程度上它与价值链上其他成员的关系将会直接影响品牌的建立，这完全有别于一般的制造商品牌。所以，经销商品牌与价值链上伙伴成员的关系恶化，就会造成不同程度的品牌危机。
不少经销商在与下属零售商场或上游厂家合作时，会积极谋求与他们的良好关系，但是当双方关系恶化的时候，经销商很容易因为自身价值的可替代性而陷入极大的危机。比如对于零售商而言，经销商的角色常常与其他竞争品牌的经销商是重叠的；而对于品牌相对强势的上游厂家而言，在一个区域内会有2～3家候选经销商。因此，一旦与现有经销商发生不可调和的矛盾之后，厂家很容易启动危机应对措施。由于品牌是有限的，而经销商的进入门槛较低，所以无论是与下属客户，还是与上游厂家的关系发生危机，都会大大影响渠道霸主品牌的建立！上游和下游资源都是经销商品牌的衣食父母！
4.品牌识别体系和传播体系的模糊
品牌是一个系统工程，既是形象识别，又是理念影响。因此，打造经销商品牌必须遵循一定的品牌规律和路线。然而，很多经销商却不谙此道，主要表现为：
（1）基本的形象识别体系混乱
品牌体系所要求的基本的VI体系、员工行为准则及公司形象等，大部分经销商基本不具备，连最基本的名片都是粗制滥造，这样的名片一拿出来就暴露了自己的身份——发迹于“个体户”的小生意人，从而让自己的形象大打折扣，影响了所经销产品的价值体现。你一定要知道——形象的溢价就是你所要销售的产品的溢价！
（2）价值定位不能得到持续的强化
我们完全可以这样说：建立让渠道成员认同的品牌价值并不是一朝一夕能够完成的，需要日久天长的持续强化，尤其是不要随便改变自身的价值定位。如果今天突出策划能力，明天显示售后服务能力，就会弱化价值定位。企业给客户带来价值体验的同时应该强化价值定位。针对每种定位都有很多潜在的竞争对手，提供更多价值的前提是必须把现有的价值供应效率做到极致！
（3）品牌传播缺少渠道和技巧
经销商确定了自己的品牌价值定位战略之后，要实现真正的品牌打造，还必须有一整套的品牌传播策略，必须对于下属零售商或二级商的接触点进行管理，安排年度或半年度的公关活动等。而针对上游厂家的形象和实力展示，则开展成长性提升的活动。总之，只有严格、用心、科学的控制品牌传播，这样的品牌才能够迅速、健康的成长起来！任意和盲目只会毁掉整个经销商品牌，从而断送了品牌的光明前程！
5.学习能力差
在二十世纪八九十年代，整个国内经济市场以产品的“量”消费为主，不论是产品或品牌，消费者都没有很大的挑选余地。其中主要的原因就是生产有限，企业无法提供给消费者足够的选择，是典型的卖方市场。
今天，做经销已经成了非常复杂的经营活动，要求经销商对于行业知识、产品知识以及管理技巧都要非常熟悉，现在已经不是先坐那儿大把大把数钱，然后让客户提货的那个年代了。
商业环境进入了一天一个样、三天大变样的崭新时代——商业业态日新月异；产品更新由原来的3～5年缩短为半年到一年的时间；新名词每天都在不停地涌现出来；互联网技术的普及，让所有的商业信息几乎毫无藏身之处。在这样的社会中，没有对环境准确、及时的把握，不能够真正做到与时俱进，最终的结果只能是被市场无情地淘汰。能够顺应并且掌握发展潮流的办法就是经销商要具备很强的学习能力，能够持续地从厂家、商家、消费者、竞争对手身上积极、主动地学习公司管理的新方法、团队运作的技巧、终端陈列的窍门等，并且以最快的速度改进公司运营和管理流程，从而打造出适应潮流的经销商渠道品牌！
相反，综观每个行业中被淘汰的经销商，虽然有资金、网络的原因，但是从根源来说绝大部分都是因为丧失了学习能力，不能做到及时反省自己，必要时无法突破自己经营瓶颈所造成的！所以，就造成了不但品牌没有建立起来，而且生存都面临最大的挑战的局面。
对于影响渠道品牌建立的5大因素，一般来说都与经销商的能力有很大关系。对于竞争环境的恶化、当地消费者对于品牌的认知等因素，在此不做赘述。我们要孜孜探求的是，作为渠道商品牌主体的经销商到底能够做什么，从而最后实现什么！
能够很好地把握、运用以上5大要素，打造渠道商品牌的阳光之路就会不再遥远。
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