第1个回答 2022-06-25
港大学习的第一份作业就是研究乐高的历程，这家玩具巨头公司经历了80多年的风风雨雨，掌门人换了好几代，但依旧生命力旺盛；之前总觉得乐高的成功很自然，但经过这几天研究，让我对这家公司肃然起敬，如何看清一个人的底线，是要看他如何面对绝境，企业亦然。
乐高的核心价值主张在于——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”， 3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。
乐高的价值观——“only the best is good enough” ，这是它80年经久不衰的基石，我们在乐高上海总部发现，很多办公室的装备组建都是普通乐高积木拼接而成的，在展示厅还有一个缩小版的“中国馆”，奇怪的是，用这么多几厘米长的小积木拼成的“大部件”并没有任何的偏移和走形，精准的像是电脑上的图纸，甚至有老用户告诉我们“现在最新的乐高和几十年前初代乐高积木都可以完美的拼合，尺寸丝毫不差”，很多家长宁可花几千给孩子买乐高，也不愿意为了贪图便宜买其他的替代积木，因为品质差距真的很大。
乐高中国馆
当然，这家玩具巨擘在发展过程中并不舒坦，先后至少5次面临生死存亡的危机，当然有些危机是他自己“作死”（抱歉，个人笔记用词就是这么随意），2003年的乐高面临重大危机，企业面临几十年来首次亏损；从原因上看，当然有外部电子游戏业的兴起，“孩子可以玩任天堂，干嘛要去玩积木？”，“小霸王其乐无穷”，抢占了乐高的玩具市场；其实，个人觉得最终要的原因还在于乐高内部—— 偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体， 那几年，乐高空降了新的经理人，通过调查，发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，那群人觉得乐高搭建太难，也不好看，他们喜欢的是“猎奇”，想要玩电子游戏；乐高反思后认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，于是用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，把乐高积木搭建难度降低，用更多的创新零部件去吸引那群之前不玩乐高的孩子，看似好像挺有道理，但是这个空降的经理人忘记了乐高的初衷，最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得乐高再也找不到“搭建的乐趣和创造的自豪”。
我的想法是：不需要让所有人都喜欢你，只需要让真正爱你的人“爱死你”；不要为了那个不爱你的女神百般献媚，而让真正爱你的人寒了心；当然这个比喻可能会让人不舒服，毕竟为了心中的女神，甘心沦为备胎/千斤顶的暖男们大有人在，苦苦等待着转正的那一天。。。。。。
当然，乐高能够挺过危机，也在于他们最终还是坚守住了自己的核心价值观，回归乐高创业初的根本——注重“脚踏实地”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润，让“爱你的人爱死你”。
面临电子游戏行业的挑战，乐高开始塑造“教育”形象，孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。
当然，帮助乐高度过危机的原因还有很多，今天谈的只是初衷和核心价值的问题，在重大的利益面前要站稳脚跟，即便在危急时刻，也不要轻易摈弃根本，要“有所为，有所不为”；一个好的核心价值可以传承百年，它可以在企业面临危机时给人醍醐灌顶的清醒，是品牌价值延续基石。
做人也是这样，不要迫于压力和生计而摈弃自己的初衷，面对眼前的诱惑要守住自己的原则；还有就是，珍惜身边人。