第1个回答 2022-06-23
5.社会协作的底层逻辑（2）
没有KPI，也能管好公司的麦肯锡
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。麦肯锡没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
只招成年人的奈飞公司
成年人不会抱怨，而是自己动手解决问题；成年人清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力；成年人有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造性——樊登读书会
凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激励，而应该让他有更明确的愿景。德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意。
——如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么这三家公司就是典型的儒家式管理公司。它们没有 法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充足的安全感，来激发员工最大的创造力。它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。当然，这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。或许正是因为采取了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。需要问自己的个问题，是选择儒家式管理，还是选择法家式管理呢？
让优秀员工成为事业合伙人
员工和企业是雇用关系，本质是某种形式的合伙关系，是一种共同体。这种合伙关系有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
利益共同体与事业共同体：利益共同体，就是员工是来赚钱的，并且通过帮公司赚钱来获得自己应得的利益。事业共同体，就是员工希望选一个领域，甚至是一家公司深扎下去，宁愿牺牲本来应得的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是是长期的、更大的回报。利益共同体和事业共同体最大的差别，是“愿望”“风险”“利益”这三者之间的排序。
命运共同体：成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期得益；成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。总之，你们有共同想得到的东西。但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。
——如果给员工涨薪50%，他愿意去做一件事，那么你们就是利益共同体。如果给员工降薪50%，做到可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你们是事业共同体。如果给员工降薪50%，另外让他再投入500万元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你们是命运共同体。员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个共同的梦想，共同的诗和远方。你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗
财富的本质：财富=劳动×生产率×效用。把这三个因素对应到这个时代的基本资源，那么劳动就代表人口资源，生产率就代表科技资源，效用就代表商业价值。
劳动创造财富的两个问题：一是劳动创造财富，天花板很明显；二是劳动能创造财富，但是劳动本身并不分配财富。创造财富靠能力，而分配财富靠稀缺。
掌握稀缺资源，就拥有财富分配权。
——劳动可以创造财富，创造财富很重要，但是财富应该怎么分配、谁应该比谁更有钱这件事，并不是由创造财富的人决定的，而是由掌握稀缺财富的人决定的。谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权。所以，如果你想要拥有更多财富，就应该想尽一切办法，提高自己的稀缺性。比如，对于个人来说，你要思考的问题应该是：1）我是否拥有非常稀缺的能力？2）我是否在公司最稀缺的部门？3）我是否在部门最稀缺的岗位？4）我是否拥有最稀缺的资源？5）我现在拥有的稀缺性，未来还能继续稀缺吗？为什么有些员工年轻的时候能赚很多钱，35岁以后就容易被裁员？因为这些员工的体力和学习能力都没有年轻人强，要价还比年轻人高，他们已经变得不稀缺了，慢慢地，就容易被淘汰。所以，为了避免被淘汰，你要提前去思考怎么提高自己未来的稀缺性。而对于公司来说，你要思考的问题应该是：1）我是否拥有非常稀缺的能力？2）我是否拥有最稀缺的资源？3）我是否处于最稀缺的行业？4）我是否在行业中处于最稀缺的节点？5）我现在拥有的稀缺性，未来还会继续稀缺吗？只有不断让自己变得稀缺，你才能拥有财富分配权，获得更多财富。
一切分钱方式，无外乎优先和劣后
员工优先，老板劣后。
在一个不确定的项目中“优先劣后”：1）第1阶段（辛苦赚钱阶段）——人力优先，资本劣后；2）第2阶段（资本收益阶段）——资本优先，人力劣后；3）第3阶段（均衡阶段）——人力、资本均衡分配；4）第4阶段（超出预期阶段）——资本优先，人力劣后。
合作中，竞争有优劣势时如何分钱：采用分成的分配方式。当一方竞争优势大、一方小的时候，则大的一方拿剩余，小的一方拿固定。
企业之间要通过分成，创造全局性增量：一切的商业模式，都必须有全局性增量。如果没有全局性增量，那所谓的商业模式，就是把你口袋里的钱换到我的口袋里。企业间的合作，可以通过分成的方式创造出全局性增量。
——一切分钱方式，无外乎优先和劣后。一切的分配方式，都是固定、剩余、分成的万千组合。你和员工怎么分钱？员工优先，你拿劣后。员工旱涝保收；你拿剩余，有可能爆赚，也有可能巨亏。你和合作伙伴如何分钱？如果你出钱，对方出力，你们竞争优势都很大，那么分为四个阶段：一是辛苦赚钱阶段，人力优先，资本劣后；二是资本收益阶段，资本优先，人力劣后；三是均衡阶段，人力、资本均衡分配；四是超出预期阶段，资本优先，人力劣后。如果你和合作伙伴竞争优势有大海，怎么办？那么竞争优势小的拿固定，竞争优势大的拿的剩余。如果你和合作伙伴竞争优势有大小，交易成本还很高怎么办？那么竞争优势小的拿高固定+低分成，竞争优势大的拿低固定+高分成。最后，企业之间合作如何分钱？我建议你，可以尝试用分成的方式创造出全局性增量，促成双赢。
信用，是一个人最大的资产
信任，是一种能力。被信任，是一种更重要的能力。越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商业世界里，越有成功的可能。
有信用的人，有话事权。他说什么，大家都听。
信用，比黄金值钱，比性命还贵。用信用获得地位和赚钱的机会很简单，但一夜之间败掉信用更简单。
人的一生，是赢得信任的一生。
——这个世界上到底有什么东西比生命更重要？可能就是最终留在世界上的你的名声和别人对你的评价，我们不求名垂千古，但也不能遗臭万年。信用是一个人最大的资产。一个人的信用要靠一生来沉淀，但毁掉它往往只需要一分钟。败光了，就再也没有了。信用很值钱、很珍贵、很稀缺、很难得，要守护好自己的信用。要珍惜自己洁白的羽翼。
公平、公正、公开
公平：用“同一把”尺子来丈量。
公正：用“哪一把”尺子来丈量。公正是一个有关价值观的问题。其本质不是“你对我错”的问题，而是“谁有权做选择”的问题。
公开：把丈量的过程展示给公众，让同意公正者监督公平。
效率与公平
公平：是指收入分配追求相对平等。
效率：是指以最小的投入获得最大的产出。
再分配的智慧：初次分配负责效率，再分配负责公平。
不可忽视“效率与公平的均衡”。
劝酒的本质，是服从性测试
领导们通过劝酒这种行为，来完成“服从性测试”。
服从性测试：只有通过服从性测试，你的领导才会相信你能做到——理解要执行，不理解也要执行。实现不理解，就在无条件服从中加深理解。
——劝酒，不是酒文化，而是酒文化中的恶习，是对酒文化的扭曲。真正的领导力，来自内心的追随，而不是行为的服从。
附：思维导图
是非对错的的底层逻辑
一个人心中的三种“对错观”
人性、道德和法律
人生的三层智慧：博弈、定力、选择
公理体系VS逻辑推演
思考问题的底层逻辑
事实、观点、立场和信仰
如何防止“注射式洗脑”
如何赢得一场辩论
普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同
如何快速洞察本质
流程、制度与系统
逻辑思维与逻辑闭环
复利思维
概率思维
数学思维
系统思维
个体进化的底层逻辑
人生商业模式=能力×效率×杠杆
把工作当成玩
如何做好时间管理
指数级增长、正态分布和幂律分布
把事做对，创造10倍价值
人脉的本质是给予价值、平等交换
知识、技能与态度
心态高过云端，姿态埋入地底
人人都应该是自己的CEO
艺术家为人类带来自由
理解他人的底层逻辑
理解What、Why、How，才能知行合一
幽默，是溢出的智慧
所谓洞察本质，就是会打比方
边界感的本质，是对所有权的认知
每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑
社会协作的底层逻辑
世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则
找到并利用自己的战略势能
产品价格到底应该由什么决定
利润来自没有竞争
没有KPI，也能管好公司
让优秀员工成为事业合伙人
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗？
一切的分钱方式，无外乎优先和劣后
信用，是一个人最大的资产
公平、公正与公开
效率与公平
劝酒的本质，是服从性测试