1. 差额、增长率与百分比 （几乎所有表均可适用）
比较对象：实际与计划、预测（必要时）、去年同期的对比
在罗列这些数字后计算出其差额，差额可由两个概念：绝对金额与差的百分比法。差额可以是对去年计划以及实际的（对实际的差额称为增长率）。
*示例
这张表格的适用性很强，任何预算和实际的比较都可以采用这种形式，例如资产负债表，不仅局限于利润表。这个表格信息涵盖全面，但由于信息过多，不能一目了然得看出公司的具体问题，例如针对与预算差距的评价：和预算比较结果如何，差距在哪。当然可以通过色块的划分、字体加粗、画圈来显示重点信息（例如增长率为负，销售额没有完成等）起到一定的说明作用。
2.经常使用的财务指标
如果认为以上差额、增长率与百分比的分析还不够说明问题，可利用财务指标进行附加说明。公司计划层面能人为定义战略性的指标，不仅仅是对数字的罗列，同时应该有公司今年追求的目标如利润率水平达到多少、资产回报率要达到多少，通过对财务指标的测定能够更明确地指明公司方向，如果在计划时点已对指标进行划分，那也可以在每月或每个季度对指标进行分析时对指标进行考量。
（1）月度和季度（短期）
• 盈利能力
• 营业利润率
• 毛利率（或边际贡献率）：如果以利润率水平看公司运营情况反而忽视了最基本的实质，因为公司有一个相对变动的部分，即销售–成本=毛利，这与数量由有正相关关系；而公司也有相对固定的费用。营业利润率只是一个综合的结果，如果以这个指标来看的话，变动收益–固定成本=公司综合利润。而营业利润率高会有翘尾效应，产品销售过盈亏平衡点后向上一点，利润上升水平会很快，导致微调后营业利润率可能会有大幅的增加或减少，仅对营业利润率进行分析则无法揭示该指标增长或减少等变化的原因，而通过毛利率等附加指标可以看到根本性东西，如营业利润水平是不是有变化。
• 经费利润率、费用对销售比例
• ROA\ROE (可按进度比较） 资产收益率\权益收益率：相对而言分母在一年当中较为稳定，以分子除以分母的结果可能只有百分之几的水平，全年假设要达到12%的利润率，分解到每个月后可能每月要完成的指标只有1%，而后根据每月要完成的指标来看当月完成的进度是多少，看一下究竟是落后进度还是领先了。
• 资产安全：资产负债率、净负债权益率。
（2）季度和年度（中长期）
• 盈利能力与资产安全：同上
• 效率： EVA (=NOPAT-资本成本） ；总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率
*杜邦 ：是杜邦公司一个较实务的过程，将综合的收益率的指标分解成有关盈利能力、周转率的项目指标，可以将资产回报率这个指标分解成每个小指标，而后通过每个小指标计划与实际的比较是高是低，假设盈利能力没有问题，那么为什么ROE未达成计划？此时要去看下一级指标，是不是周转率太低了，虽然每卖一个产品能够达到利润水平，但是卖的太慢或者相对存货水平太高销售量还不够，这些都可以通过分解得出原因。
（3）比较方法：结合1，趋势分析
分解后再通过实际与预算差额的比较法如百分比法、金额法、增长比率法，通过指标的比较进一步解释公司出现预算偏差的原因。
3.进阶 利润的要因分析
（价差和量差的概念）
如果是典型的制造业企业或服务贸易类企业等销售利润与数量有正相关关系的行业都可以采用价差和量差的概念来分析。
传统方法的缺点，见上表，该公司将2013年实际不加改动的做成2014年计划。首先总销售额2013年实现了100万，2014年是127万多，而2013年利润为7万，2014年为9万多。差额的结果看似喜人，销售收入大幅增长27.3%，利润率的绝对金额将近增长了两万多，两年的利润水平基本一样，都是7%的水平。可以看出2014年的经营非常好，相比2013年有了大幅提升，但是通过传统方式看到的仅是表象问题。有时传统的差额与增长率分析法无法反映变化背后的实质。
进一步按照量差和价差分析时发现情况有些变化，首先销售总收入增长的原因可以查明，可以通过调查市场总需求，即所有销售同类产品的销售数量，假设一共销售了5万件，2013年该公司市场份额为20%，即1万件，售价100元，总销售收入为100万。2014年总需求增加了20%（6万件），份额上升1%，单价涨到101元，但单价成本由85元上涨到了87元，所以总成本也是上升的。
假设总需求保持不变，仍为5万件，其他条件变化会引起怎样的变化？看最右列，市场份额上升了1%，数量为10500件，单价上涨1元，总销售收入为1,060,500元，而单位成本也上涨了2元，总销售成本为913,500元。另外费用由80,000上涨到86,000，利润总额变为61,000，即如果市场总需求没有发生变化，那该公司的利润实际是下降的，经营状况并不如所想。
回顾该案例，其利润的增加几乎都由市场总需求的增加带来。在计算数量差时先计算出2013年的单位毛利，100-85=15，数量差就是两年的销售数量差额，即（12,650-10,000）*15=39,000，但是进一步分析其中由需求变动导致的有(60,000-50,000) *20%*15=30,000，另外由公司自身努力提高份额所导致的占9,000，但这是公司从各方面努力得来的，包括单位成本上涨。因此需要着手调研成本上涨的原因。第一，是否在成本控制上出现了问题，是否一定要以87元的成本完成生产，第二是因为在生产过程中发生了问题（如次品上升），还是因为生产的原材料价格上涨，如果是因为原材料价格上涨，那么有没有尽力将成本带来的变化转嫁到售价上从而维持盈利水平，理论上应该至少将售价从100提升到102来覆盖成本上升的水平，或者通过售价调整取得更大销量，价格的跳动对市场份额的跳动可能是3%，价格上的牺牲能够带来市场份额增加的话，通过这部分收入的增加来覆盖成本增加也是可行的，但是在该案例中各方面的努力包括费用增加等结果、份额增加并没有取得预期的效果。向这一类的案例无法通过财务指标分析、差额分析法、简单百分比数字的累计查出原因，应该深入到企业背后去看具体指标，通过价差与量差的概念分析对企业的影响。
致了正向变化，哪些因素是对需反映的指标产生负向变化。由总需求的增加带来了营业利润增加的价差需求增加部分与企业自身努力无关，属于外部环境。将其切开看内部，在红框中的四根柱子，一是通过内部努力带来的份额的提升，二是通过努力带来的价格的提升，但成本和固定费用也上升了，最后四根柱子反应的是亏损的状态，费用和成本上升的部分不足以通过内部努力（份额与价格的上升）来抵消掉。该图表表面上看似是营业利润上升，但实际是内部努力不足，可能是花费了不该用的费用、加价幅度不够、市场份额扩大未达预期水平，最终导致了企业经营环境向下走的状态，通过阶梯图就能清晰显示出来。
3.进阶：盈亏平衡点分析
盈亏平衡点分析的基本前提是有效区分：
固定成本（费用）：如房租以及一些相对刚性的支出
变动成本（费用）：如采购成本及一些即使与采购原材料、制造过程无关但客观上与销售额有正相关的费用等
并在此基础上计算出各产品的边际贡献
盈亏平衡点销量：
固定成本/单位边际贡献
通过划分就有盈亏平衡点，起点为零，横轴是销量，纵轴是金额。当横轴（销量）为零时，毫无疑问，销售收入也是零。但是无论销售有无，公司的固定成本和变动成本的费用还是会发生。在这个时点上公司承担了亏损，图中横轴X与红线所夹的区域就是亏损区。如何弥补亏损？随着销售不断增加，由零开始不断上升，斜率会大于成本上升斜率；变动成本的增长斜率较低，当加上固定成本后，只有在销量达到一定程度后才能覆盖掉固定与变动成本的部分，即只有销量大于该盈利平衡点的前提下，公司才能盈利。
接上例：
13年盈亏平衡点销量=80,000/(100-85)=5,333件 ，即只要销售5333件以上就能盈利，销售越多，利润越大。
14年盈亏平衡点销量=86,000/(101-87)=6,142件 ，由于固定成本上升，就需要更多的边际贡献去弥补，虽然该公司将售价提升了1%，但是成本上升幅度更大，因此该公司单位的边际贡献从2013年的15变为14。一方面固定成本上升，另一方面边际成本下降，最终在2014年要销售6,142件才能保本。
当苦于找出根本性原因却找不到着眼点时，一方面可以通过财务指标拆解的分析来换个视角看问题，另一方面，对于一些制造业等盈利水平与数量有正相关关系的企业，不妨引入本量利的概念、盈亏平衡点的概念，并通过价差与量差来揭示企业背后的原因。
三．报告技巧
财务一般会统计报告的结果，而这些结果一般都是数字，最简单的方式就是罗列各金额数字并计算出差额，这是合格的财务报表。但是在实际工作中这样的报表并不能达到预期的效果，一，老板是否能看懂；二，老板是否有兴趣去看；三，看报告后是否能了解到报表重点，可以通过画圈等标识帮助领导找到重点，但并不直观。
用图表让不精通财务的老板或同僚清楚地了解你要表达的重点。例如财务的数据可能是立方体或更多维的数字，但是可能是因为其中某几维、某几点出现的问题。首先做出立方体，然后将几个需要重点关注的地方进行切片，以图表来说明问题。
例1：分类柱状图
在例图中横轴为年份，纵轴是销量，颜色分块可以用来分地区如华东、华北，有必要也可以在分块中用趋势线来体现，从该图中可以一目了然地看出这几年中各地区的销售额的变化，哪些地区销售额增加了、总量是增加还是减少了、总量增加是哪些地区带来的。同样，这个图表也可按部门、产品进行分类，另外也不局限于销售额，任何与金额有关的指标且既要体现绝对额又想体现与每个小部分关系的都可以用该柱状图体现。
例2：雷达图
该图表适用于企业分析或预算管理中涉及指标化管理的内容，指标化管理会涉及一些数字、百分比、比率等。指标有很多，每一个只反应了公司片面的状况，那如何去向领导反应企业的整体状况，哪些方面执行得较好，哪些方面比较薄弱可以通过雷达图来体现，可以做一些关键指标，5个、6个或更多皆可。通过目标值的设定（例图中红框，即标准值），可以设置多个目标值，如当中的框为基本线，外围大框为努力线，而例图中蓝线是公司的实际情况。通过与基本线的比较，最后阴影面的面积就反映了企业的实力，甚至可以用这个图表与竞争对手相比较，让领导了解需要在哪些方面做改进。
例3：双轴折线图 （营业利润和利润率）
可以在一张图表上反映两个数字，金额以及比例。可放入的具体内容有很多，包括例图中的营业利润和营业利润率，也可以用这个图形来证明某些指标与某些宏观的经济变化有因果关系来验证观点，例如某行业与消费者CPI（真实发展指数）有明显关系的话，可以先画出CPI线同时再画上企业本身产品的利润水平线，通过这些图形来证明事实。
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