每一个项目在建设实施前都须将该项目对象认识清楚，这就要对项目的对象进行分解，建立项目对象分解结构(Project Breakdown Structure，简称PBS)。
在对项目对象有了明确认识之后，项目管理者应关注的问题是如何实现这些项目对象，从而需要对完成项目对象的工作任务进行系统规划和分解，建立
工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)。工作分解结构是广为熟知的项目管理工具，是描述项目所需工作的管理工具。必须根据PBS梳理具体的工作任务，建立工作分解结构。因此，WBS可被认为是复杂项目管理的第二步。
在明确项目对象和所需工作任务后，需要建立项目实施与管理的组织机构，形成管理组织分解结构(Organization Breakdown Structure，简称OBS)。OBS是由WBS演化而来的一种方法，它在组织范围内分解各层次人员。OBS最终能显示出负责每个项目活动的具体组织单元，它是将相关部门或单位与工作包分层次、有条理地联系起来的组织安排。在复杂项目管理中，组织具有至关重要的作用。PBS和WBS关注的是项目的客观方面，即项目对象的构成和完成项目对象所需的工作。而项目的执行者是项目目标的实现主体和项目的主观因素，决定了项目的成败。
PBS、WBS和OBS成为项目群管理的三大分解体系，共同形成了复杂项目管理的基础。将这三大分解体系的内涵进一步扩大，可形成复杂项目管理的三个核心维度，即项目对象维、工作目标维和管理组织维。
项目对象分解结构是工作分解结构和组织分解结构的基础。一般而言，先有PBS，再有WBS和OBS;一个体系合理的PBS才可能产生恰当的WBS和OBS，合理的WBS和OBS的前提就是适宜的PBS;反过来OBS对PBS、WBS均有影响，OBS的变化将引起PBS、WBS的变化。由图2-1所知，PBS、WBS、OBS是复杂项目管理的核心。项目对象分解是项目对象维的主要内容，工作分解和组织分解则分别是工作目标维和管理组织维的核心。
PBS与WBS的关系
在PMBOK中，WBS被定义为一种面向可交付成果的项目元素分组，是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。这一定义说明WBS所分解的是工作包(Work Package)。然而在长期实践应用中，WBS往往包含工作任务分解和项目实体对象分解，“工作包”和“可交付成果”混为一谈，这实际上背离了WBS的初衷，也易使项目管理者困惑。在国内工程项目管理实践中，WBS方法通常以
树状图或者分解表来表示分解的结果，没有将上层的项目分解部分与下层的工作分解部分区别开来。例如在建设工程项目中，WBS往往被分解成上层是工程实体对象分解、下层为工作包，这种方式在简单的建设工程项目中是可行的，但是在大型复杂群体建设工程项目中，项目对象分解本身就很复杂，应该先对项目实体对象进行分解，建立项目对象分解结构(PBS)，再进行工作任务分解，建立WBS。
所以，PBS与WBS具有重要的区别。WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，是“以可交付成果为导向”，而不是可交付成果本身。PBS分解的结果不是以可交付成果为目标的工作包，而是构成项目最终实体目标的项目单元。项目构成的复杂性是群体项目的特征之一。在大型复杂群体项目中，项目对象分解结构(PBS)应该是不同于工作任务分解结构(WBS)的独立分解结构，并且是项目管理其它一切工作的基础。PBS的形成早于WBS，PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现手段。PBS是复杂项目管理的第一步。
WBS与OBS的关系
如前所述，在复杂项目管理中，WBS是在PBS的基础上分解得到的对工作任务进行由粗到细的安排。OBS则是对完成工作任务的部门或个人有层次的组织安排。WBS与OBS的联系反映在WBS-OBS矩阵(或任务分工表)和工作流程图等工具的应用上。
将项目的WBS看作纵轴，将OBS看作横轴，两者结合起来就形成了WBS-OBS矩阵，两者的交点显示了工作任务与其执行者的一一对应关系。由于这个矩阵是基于底层的工作包建立起来的，所以在工作的委派上有明确的定义，避免了工作中的职责不明。WBS-OBS矩阵是进行范围管理、进度管理、
成本管理等的基础，是管理信息的来源。工作流程图是WBS、OBS与时间相联系的结果。WBS中的一些日常性工作，被分配到相关组织(部门或个人)，再按照时间和逻辑关系进行组织，就可形成工作流程图。工作流程图反映了工作任务在不同组织之间进行的先后顺序。
PBS与OBS的关系
PBS在宏观上决定了项目执行的组织规模、层次，从而影响了OBS。当然，OBS的建立还要受到WBS的影响。PBS与OBS相联系，可以形成PBS-OBS矩阵，与WBS-OBS类似，但具有更高的层次和含义。它能明确PBS中每个子项目的执行者。但在工程项目管理实践中，PBS-OBS矩阵很少使用，因为该结构反映了宏观的项目分工，却很难对具体工作任务的执行进行指导。