第1个回答 2022-07-07
现在可不是那么好赚的。每个人都要去干更困难的事情。将来，还是要靠自己的能力，去赚钱。
其中有一项很重要，却又常常被忽略的本事是：管理。
管理者，一定要学着把牌发对。公司每天都会有人和你汇报、请示、讨论，向你要牌。
发对了，会产生正确的价值。给错了，就会造成混乱。
1、第一张牌：时间
时间，是第一张重要的牌。
许多人都会告诉你，如果有更多的时间，我肯定会比现在更好。六个月内，我一定会有一个令人满意的结果。可是，真的是这样么？他真的需要更多的时间，或者只是为了拖延？
你要判断。判断这个人，是不是成长者。时间，只能给成长者。
一个人好不好，有很多个维度。最常见的两个维度是，态度和能力。
我们的确需要很好的工作态度和优秀的员工，但你也知道，这很难。我将会在“态度”上毫不迟疑。因为态度能激发人们的积极性。
一个人的心态好，就意味着他还有成长的余地。一个人想要长大，就应该多花点时间。
在我的这个小型公司，我常常跟我的同事们说，我不是怕你们的实力不够，而是怕你们的发展速度太慢。因为当一个人停止生长的时候，他的组织就会停止发展，最终都会变老，最终死去。
每做一件事情的时候，事前多思考，事后多复盘。我不会因为没有实现结果而愤怒，但我会为你没有成长而生气。
成长，是最好的疗愈，也是最好的赞美。
但是，要让成人有足够的时间，也就是说，一个人不想长大，就不能有足够的时间。如果把时间留给一个懒惰、懒惰、骄傲的人，那就是打错了牌。如果你有一些经营的经历，你就会明白这会给你带来多大的麻烦。得不偿失。
让时间给那些以肉眼可见的速度成长的人们吧。那么，要有耐心，静静的等着它们的爆发。
所以，可以试着做组织的人才盘点，看看哪些是有潜力成长的人，你可以给他们更多的时间，陪伴他们成长。这张名单，可能就是未来的基本盘。
2、第二张牌：保护
如果有人做了错事，来找你寻求庇护，你会同意么？
这是一张王牌，不能随便交给别人。因为它代表着你要鼓励的行为和保护的人。
只有创新者才能保住这一牌。
发明家的工作，就是要尝试，要尝试，就会犯错误，犯下大错误。但是，在这种情况下，保护创新的积极性，同时也可以保护创新成果。
如果没有对创新者的保护，那么这个组织很有可能会出现问题。
所有人都看向了一个方向，我也看了过去，很明显，是一位大领导。这位上司不动声色，既没有同意，也没有反对。所有人都不敢说话。
每当看见这一幕，我就会意识到，这样的公司，要想有什么创新和发展，几乎是不可能的。连点头、微笑都要经过老板同意才行，生怕出错，谁愿意冒险？一旦失误，就没有任何的防护。
一个好的老板，一个优秀的管理者，应该培养允许犯错的文化，保护那些创新者。
比如可以这样，学习亚马逊的一种做法。
如果你是一个管理者，你的下属有一个好主意，你的默认答案就是“Yes (同意)”。如果你想要拒绝，那就得用两页的时间来解释你的观点。
换句话说，要提高否定的难度，才能激发和保护更多的创意。
不过，这还远远不够。我认识的一些人可能会问，一个机构如何能够容忍任何的失误？
是的，还有一个问题，那就是要把数学的错误和高的错误区别开来。
数学上的错误，是最低级的。由于疏忽，由于疏忽，由于自负而犯错，这是一种愚昧。不能保护的低级错误。而高数值的失误，就是对创新的一种冒险，这是必须要允许的。
保护创新者，这是企业能长远发展的关键。
要记住，创新不是为了取悦媒体，让他们开心；也不是为了取悦资本，让股价短期上涨；更不是为了取悦上级，让自己的考核指标更好看。创新总是发自于内心，是纯粹的热情。要保护好。
3、第三张牌：鼓励
那么，这一次，该给谁呢？努力的人，应该得到鼓励。
那些付出百分之百，乃至百分之一百二十的努力来完成一项任务的人，是最应该受到鼓舞的。由于勤奋、勤奋、坚韧，有时候会成为一种不能传承的特质。
我还记得，我在微软工作的时候，周围都是一群人。所有人通宵加班，只为尽快处理好顾客的问题。特别是跟美国人交流的时候，因为时差的关系，不得不在晚上。
当初的上海美罗大楼，是一栋五到六楼的办公大楼。加班到深夜，可以稍事休息。
可是，每天早晨，许多雇员都会早早地将工牌丢在床上，就像大学生们在争夺教室的位置。他们并不想在午餐时间里抢占位置，而是想要在办公室里通宵睡觉。再迟一步，恐怕就没机会了。
但抢不到，也没关系。在茶水间有很多睡袋。睡地上也可以。我就常常拿一个睡袋，睡在会议室。第二天，搞清洁的阿姨不小心踢到我，我就知道天亮了。
然后，去茶水间找一次性牙刷，一次性毛巾，一次性剃须刀，洗脸刷牙。在每一层办公室，也有两间淋浴房，也可以去冲个澡。换下来的衣服，也不用担心。阿姨会拿去干洗，洗完之后整整齐齐送回来给你。
但是，万一连睡袋都没有抢到怎么办？微软和美罗大厦楼下的一家酒店有协议，带着工卡和身份证，不用押金，不用结账，直接入住。行政部会统一结算。
吃饭的问题，也能解决。微软GTEC在19楼有专门的食堂，从午餐到晚餐都免费供应。
也就是说，如果你愿意，可以一辈子不走出这栋大厦。
所有人都在拼命地工作，却没有一个人感到吃亏。工作多一倍，能力就多一分。这玩意就是自己的，谁也别想拿走。
我不想让所有人都加班，我的身体才是最重要的。这可不是什么好事。我只是想说，有时候没有必要那么斤斤计较，我做的多，他做的少，他却做的很少。
没有人做的少，也没有人不努力，只不过你看不到罢了。如果可以的话，那就多加努力，对他也是有好处的。
如果管理者，发现还有人愿意勤奋和努力，那也不要吝啬鼓励。因为这特别难得。
4、第四张牌：奖励
这一张牌，很多人经常给错。很多组织管理混乱的根源，也出在这里。
奖励，只能给产出者。
有一句话是这么说的：我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
这句话的本质，是说在一个组织里，还是应该用业绩说话。组织不应该是关系文化，不应该是官僚文化，而应该是业绩文化。业绩面前，人人平等。
当一个组织有比“业绩”和“产出”更重要的算法时，就会变得一塌糊涂。有人会拿性别说事，搞性别歧视。有人会拿资历说事，排谁先谁后。有人会拿职位说事，论官大官小。有人会拿身份说事，说临时正式。
大家都是平等的。
华为曾经就干过一件事，收回所有员工的工牌，再重新发回去。最早的员工编号，都是顺序的，从1号，到100号，1000号，10000号。然后华为有了十几万员工时，看到一个编号几百的员工，马上毕恭毕敬，这是元老啊。
任正非要求人力资源部，工牌收回来，随机编号，打乱重新发。这就是不想让资历，盖过能力。
所以，一个成熟的组织，应该以能力为导向、以业绩为导向、以产出为导向，给产出者奖励。
我在自己的公司也常和员工说，你们不用“向上管理”我。不用想着今天是不是要汇报什么，也不用想着明天是不是要和我多吃一顿饭。我不关心。
我更关心大家的业绩和产出。这样组织能把标准拉齐，也能约束我自己的权力。
记住，奖励这张牌，只能给有产出的人。不能乱给。更不能全凭自己的好恶没有原则地给。
5、第五张牌：惩罚
最后还有一张牌，惩罚。惩罚，要给违规者。
违背流程制度价值观的人，要罚。
管理者不能当老好人，把惩罚锁在柜子里。可以菩萨心肠，但必要的时候，要雷霆手段。没有惩罚的公司，也就失去了底线和原则。
联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到。所以他定了一个规矩：迟到罚站1分钟。听起来挺简单的。他自己迟到，也以身作则，甘愿受罚。
不过有一次，他的老领导迟到了。这就很麻烦，面子有点抹不开。那柳传志作为晚辈，替老领导罚站一次吧。下不为例。这样行吗？
柳传志对老领导说，你站完后，我也到你家站1分钟。老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。当时的确尴尬，但没有办法，必须严格执行。
所以，优秀的管理者，该罚的时候一定要罚。
我也建议很多组织，平时考核的时候，要同时看两个东西：
（1）目标完成了没有？
（2）用什么方法完成的？
第一点，是看能力和产出。第二点，就是看制度和价值观。如果有人违背了制度和价值观，那么结果即使是好的，也应该要罚。
惩罚这张牌，是组织理性的刹车。