此文是由在盖洛普（专业员工敬业度满意度咨询公司）任职的丽贝卡贡献！
接到过很多企业HR就打造组织氛围的方案需求，打造良好的组织氛围对于HR而言，对于企业而言的意味着什么呢？
其实最终的在于营造员工工作的积极能动性，提高企业效益。 良好的组织氛围做到人力资源的源动力，激发员工的主观能动性，做好人才保留。
那打造一个健康的组织氛围的关键是什么呢？是成熟的公司架构，执行流程，完美地支持组织大机器365天几十年如一日的运作？还是管理者自上而下管理的高效，或者是有多种多样的企业文化活动？高薪酬福利待遇？work-life balance? 公司的Branding? 交通方便优美的办公大楼？
首先，这样体系完善、高福利待遇，压力不大的工作是不是有存在的就有待商榷。其次，单一的物质激励和完善的制度体系，是否能真的让员工保持敬业的工作状态呢？让组织持续发展？答案是绝对不是。
很多人觉得组织发展，人才发展和保留只是HR团队的事，与其他人无关。招聘过程中会碰到很多类似的场景，一个人进入公司是因为公司的branding和薪资，后来因为直属上司不愉快，觉得团队配合有问题，自己没有career scope。这些他与工作的触点跟HR有关还是直属经理人有关？应该谁负责项目的统筹，分配任务，谁负责平衡团队分工，谁应该负责了解下属到优势和弱点，谁负责团队管理？都是HR吗？不， 是经理人 。经理人才是决定团队氛围，组织氛围的关键。
高层经理人的管理能力决定组织行为的基调，组织战略的发展；中层经理人决定团队的氛围，团队员工的工作积极性；个人员工受到高层和中层经理人的行为影响，感受组织对个人的影响：我在这家公司工作是不是有前途？我工作的开不开心？
那物质激励就不重要了吗？是重要的。根据行为经济学研究发现，人在对外界事物反馈时， 30%的感知我们称是理性因素驱动，应用于员工对于企业的反馈，这员工考虑的理性因素就包括是工作地点，薪资，公司的branding，交通便利程度等硬性条件所影响…..，
那同等条件下，其他理性因素差不多时，pay差不多，工作地点都是CBD。一个人剩下那70%的感知就受到了强大的感性因素支配，这部分强大的感性因子包括他会考虑个人的发展，成长，工作的重要性/不可替代性，职业的选择可能性，团队的合作，关系等等…….谁在影响员工个人的成长？决定他的职业上升路径，决定他在团队中的作用？是他的直接上级，直接经理人是和一个员工的日常工作中触点最多的coach和leader，给他鼓励和帮助，帮助他获得个人成长的机会，和其他团队合作的机会，给予他业务上的指导，帮助他提高绩效的机会…..
目前随着90后遂渐进入职场，80后成为企业的中流砥柱，他们对公司的要求发生了重大转变。很多组织机构的领导者和经理人正努力寻找办法更好地管理他们的千禧一代（千禧一代：1980-1996年代出生）员工。然而，他们并没有找到合适的方法。不少领导者以自己认为对的方式调整公司的政策、绩效管理、薪酬体系，或者尝试使用“短平快”的方式改变工作环境，以创造一个他们所认为千禧一代想要的工作环境和组织氛围。而事实上，这未免有些“一厢情愿”。
我常常听到有领导者骄傲地告诉我们：“我们在公司顶楼的活动室添置了新的乒乓球台”、“我们在办公室的各个角落为员工提供免费的甜点和饮料”、“我们对公司食堂进行了改造，在菜单中增添了新的菜品”。然而，随后进行的匿名组织氛围调研中却发现，领导者所提及的这些要点并不是千禧一代员工最为关注或不满的方面。管理者“一厢情愿”的做法似乎并没有奏效。
盖洛普 2016 年针对千禧一代员工的最新研究发现，千禧一代对组织文化建设和管理提出了六大新的要求。
很多互联网企业在组织氛围的输出结果上，希望三管齐下，体系流程梳理，管理者领导力提升，福利待遇活动加强。并且非常关心能否以BATJ对标，做结果输出。这是非常不实操的。因为绝大多数公司没有BATJ组织建设上的input, 就要要以阿里为标杆的 output，绝对不可能。时间成本投入，金钱投入，管理投入在企业组织氛围的打造上缺一不可。
那对于企业来讲，如何短期内改善组织氛围？对于OD团队的要求：认识到目前公司的发展现状，内部的沟通机制，组织管理特征如何更好地适应组织进一步发展；BP团队如何能根据组织的劣势，根据各个条线的业务特征和团队工作特点，如何更好地为经理人赋能，高效地配合团队管理工作。