第1个回答 2023-03-04
自从美国职业心理学家Ference1977年首次提出“职业高原”概念以来，它就成为人们研究各行业人员职业生涯管理的一个重要领域。目前，我国银行业通过改制上市已发展成人才和资本高度密集型的行业，人力资源成为其生存发展的核心要素。因此，关注和研究银行从业人员的“职业高原”现象对我国金融业的健康发展有着十分重要的意义。
职业高原现象对企业和个人的损害
“职业高原”是职业发展(包括晋升、工作技能增加)过程中的相对停滞期。其中包括三个方面的内容：⑴个体在职业发展上接受进一步挑战和承担更大任务的可能性很小；⑵个体在职业发展阶段上处于一个职业变动相对缺失的时期，与个体的工作晋升和变动密切相关；⑶个体处在职业生涯的峰点，是职业发展“向上运动”中工作内容、责任和挑战、压力的相对静止或者终止。
如果一个企业中有较多的员工迈到“职业高原”，企业就会出现创新能力降低、竞争力下降、人才流失，企业发展将严重受阻。另一方面，对个人而言，员工会因此迷茫、冷漠、消极，责任心下降，工作效率低。这种不良情绪还会蔓延到员工的生活、家庭等各方面。
那么这种现象产生的成果是什么？产生职业高原现象的原因包括个人、组织、家庭和社会四个方面。个人因素包括年龄、学历、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等；组织的“金字塔”结构和日趋扁平化的组织结构造成企业员工对有限职位的争夺，导致多数从业人员在职业发展的“独木桥”边停滞不前；家庭因素包括家庭生命周期(婚姻、个人家庭负担等)及家庭稳定性等；社会因素主要是：一方面，社会传统的“官本位”价值观使从业人员追求的利益目标过于单一和狭隘，遭遇职业高原；另一方面，在知识和技术更新换代速度惊人的知识经济时代，为了适应市场和新产品技术，不能适应这些变化与调整的员工，会更早陷入职业停滞现象。
银行业员工出现职业高原现象的诱因
长期雇佣制度。长期雇佣制度是我国银行业传统人力资源管理的一个重要特鳎?在我国银行业曾经延续多年，在这种用工制度下，员工缺乏危机感，对外部环境变化反应迟钝，与市场竞争脱节，工作缺乏进取心，对银行贡献将逐年呈递减状态。根本原因在于长期雇佣制度的“逆向调节”作用。
由于这是职业环境主导下产生的现象，可能员工自身缺乏察觉，但组织将其推入了“高原”状态。
工龄型工资制度。工龄型工资制度是我国银行业薪酬制度的主要表现形式之一，它是以员工个人的年龄、工龄、学历和专业年限等因素作为基本要素的薪酬制度，其中，工龄是具有代表性的因素——它与长期雇佣制度相联系，员工的工资随着工龄的增加而上升。工龄型工资制在客观上体现了员工的生产效率与工作经验的关联性，工龄越长，熟练程度与工作经验也越丰富，生产率自然就越高。然而，实际经营中的结果是有些员工到达一定年龄(如45岁)之后，劳动生产率开始出现下降，但此时其工资却仍然继续上升。这就意味着该员工年轻时得到的报酬低于他对银行作出的贡献，而年老时则相反。
因此，经验研究和日常观察表明，我国银行年轻员工的“职业高原”出现时间要早于国外普遍认同的5年时间，队伍不稳定，离职倾向明显。
垂直晋升制度。银行的体制是一个由多个不同等级的工作岗位组成的组织，从下而上各个岗位的员工数量依次递减，形成金字塔型。通常，员工实现自我价值的通道只能沿着这个垂直路线进行，缺少横向(跨部门、跨技能)和中心化(向组织核心靠近)的实现途径。单一晋升通道问题是导致“职业高原”的一个主要原因。
跨越职业高原现象的应对策略
具体来说，可以从员工个人、银行管理者和组织三个方面制定应对的行动策略。
员工个人
员工个人必须对自身的现状、潜能做出清醒的分析，认清自身的优劣势，通过多种渠道开发自我潜能，广泛摄取各类新知识与新技能，为自己的职业发展争取更多的主动性。
银行管理者
银行管理者可通过工作重新设计、充实工作内容、承担多种角色等途径让员工尽量避免职业高原。
⑴工作重新设计有3条途径：工作轮换、工作丰富化和工作项目化，这样可以满足从业人员不断拓展个人职业经验的要求，使某些因为银行组织结构或组织成熟度原因造成的“职业高原”现象得到缓解。
⑵充实工作内容是在工作中通过尝试新方法和新技术、更新工作流程、拓展工作范围、承担更大责任、增加工作挑战性等赋予更多的工作意义，给从业人员以更强的成就感，引导他们在现实岗位上精益求精，寻找到工作成就感。
⑶对于在技术领域达到顶峰或失去进取心的从业人员，可更多地针对员工个人尊重和自我完善的需要，利用其经验和智慧，赋予良师益友角色，让其担任新员工的指导人员。通过承担多种角色，让从业人员在新的角色中找到成就感及被尊重和被需要的感觉。
组织
⑴发展和重组企业，重塑企业文化，实行EAP(提供员工帮助计划)制度。银行业只有发展和壮大、科学设计组织结构，为从业人员的职业发展提供更多的成长空间和机会，有效提高其工作积极性和主动性，让员工看到个人的发展前景，才能有效降低“职业高原”的发生几率。企业重组对原有的组织结构进行重新调整，对原有的管理格局重新布置，企业按从业员工的工作业绩和能力重新选择管理干部。不断进行企业重组和调整，能让从业人员更加关注自身能力和素质的提高，以争取未来更大的发展机会而不会沉溺于眼前职位的得失。
重塑企业文化，主要是提倡成功标准多元化，让从业人员认识到职业成功的标准，不仅仅是晋升还有工作本身带来的乐趣、工作经历的多样性以及不断自我完善。
EAP是通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决从业人员及家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，并协助员工制定切实可行的职业生涯发展计划，提高其工作绩效，达到改善组织管理的目的。
⑵ 制定双晋升通道机制，实行宽带薪酬，多样化的奖励方式。晋升通道即组织为员工提供的职级提升的路径。通常的晋升通道只是纯粹的职务晋升这条单通道。而双晋升通道包括职务通道和技能通道。实行双晋升通道一方面能增加从业人员的职业路径，另一方面使不适合做管理人员但有研究或技术特长的从业人员有机会继续上升，避免遭遇晋升瓶颈。
宽带薪酬是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围重新组合，变成只有相对较少的几个等级以及较宽的变动范围。实行宽带薪酬后，决定员工在组织中角色的不是职位变动而是员工拥有的技能和自身的工作绩效，绩效工资和技能工资在整个薪酬中占据较大比例，淡化了对职位晋升的需求，使一些员工降低了遭遇“职业高原”的可能性。
对银行员工的绩效与工作努力程度进行认可的手段可采用多种形式进行奖励，如给员工提供带项目团队的机会、带薪休假等。奖励措施的灵活运用必然会对从业人员产生正面的激励效果，使更多的企业员工获得工作成就感、自我认同感以及自尊感，从而淡化对职位晋升的关注程度。
⑶ 制定个性培训体系，建立有助于从业人员职业发展的流动机制。一般而言，一个企业的员工大致可以划分为复合型、专业型、操作型、欠缺型四种类型。针对不同类型的员工，组织要注意对不同类型的员工分别采用不同的培训方式以提高员工满意度与工作绩效：
一是对于操作型、欠缺型员工，企业应注意关注员工的心理、生活，并通过职业培训的方式提高操作型、欠缺型员工的岗位胜任能力，也可鼓励其进行横向流动，谋求发展。
二是对专业型人才，可以鼓励他们以“一专多能”为目标，进行跨专业、跨技能的培训，并给他们提供可选择的流动方向。
三是对复合型人才，安排他们参加金融行业最前沿业务知识与管理技能的培训，并安排他们靠近决策中心，即向中心化方向发展，赋予他们更多的责任。
制定富有个性的培训体系，一方面可提高组织的工作绩效和增加组织的灵活性，另一方面可以让从业人员接触并掌握金融业最新的业务，提高从业人员的工作技能、拓宽就业面、自我认同感，增加工作满意度。