第1个回答 2022-06-23
第一节 需要/动机/激励基本概念
一、需要概念：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
二、动机概念：人类从事某种活动，为了某一目标而付出努力的意愿
三、动机三要素：决定行为的方向、坚持的水平、努力的水平
四、动机的分类
内源性动机：行为是为了行动本身，是为了获得成就感或认可行为本身的带来的价值
外源性动机：行为不是为了行动本身，是为了获得物质或报酬或为了避免惩罚
考点：内源性动机员工看重有挑战性工作机会，为组织多做贡献，以充分体现个人潜力
外源性动机员工更看重工资、奖金、表扬、社会地位
五、激励概念：组织通过满足员工的需要而使其努力工作进而实现组织目标的过程
六、激励的分类
按照内容划分：物质激励和精神激励
按照作用划分：正向激励和负向激励
按照对象划分：自我激励和他人激励
第二节 激励理论
一、需求层次理论提出人马斯洛
二、需求层次的内容
1.生理需要：衣、食、住、性、睡眠
2.安全需要：身体安全（脱离危险的工作环境）和经济安全（不解雇的承诺或舒适的退休计划的需要）
3.归属和爱的需要： 情感、归属、被接纳、友谊、同事关系
4.尊重需要：内在尊重——自尊心、自主权、成就感，外在尊重——地位、认同、受重视
自我实现的需要 ：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想
三、需求层次理论的观点
1. 人都有这五种需要，只是不同时间需要的强度不一样
2. 未被满足的需要是主要激励来源，已经得到一定满足的需要不具有激励作用
3. 满足生理需要、安全需要、归属和爱的需要主要靠外在因素，满足自尊需要和自我实现需要只要靠内在因素
4. 只有当下一层次需要得到满足，才会追求上一层次需要
四、需要层次理论在管理上的应用
1. 组织要针对员工的不同需要设计相应的激励措施
2. 组织要考虑员工的特殊需要
3. 当员工的低层次的需要得到一定满足后，组织应关注员工更高层次的需要才能得到更高的绩效
五、对需要层次理论的评价
需要层次理论符合人类的直觉，易于理解，颇受管理者的欢迎，但现实情况证明该理论并不是十分准确可靠，并不是只有低层次的需要满足后才会追求更高层次的需要，也并不是低层次需要满足后就不在具有激励作用，该理论并不适合复杂的实际情况
一、双因素理论提出人是赫茨伯格
二、双因素理论的内容
保健因素包含监督方式、组织政策、工资、工资环境、人际关系
激励因素包含成就感、认可、晋升、责任感、工作性质
三、双因素理论的观点
双因素理论的观点是保健因素只能使员工不至于产生不满情绪,但起不到激励作用,激励因素能让员工满意,没有也不至于产生不满
四、双因素理论与需求层次理论的关系
两者的联系：
双因素理论的保健因素相当于需求层次理论的生理需要、安全需要，归属和爱的需要，双因素理论的激励因素相当于尊重需要和自我实习需要
两者的区别：
需求层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论针对的是需要的诱因
五、双因素在管理上的应用
1. 管理者要注意让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手，管理者应先关注保健因素，在此基础上再利用激励因素激发员工热情
2. 工作丰富化的管理措施是双因素理论在管理实践中的例子，让员工参与更多的工作规划有利于调动工作积极性。
一、ERG理论提出人：奥尔德弗
二、ERG理论的内容：
1.生存需要只要是指个体生理需要和物质需要
2.关系需要只要是指个体维持重要人际关系的需要
3.成长需要只要是指个体追求自我发展的内在欲望
三、ERG理论的观点：
1.各层次需要同时具有激励作用
2.在一定条件下需要可以相互转化
3.在高层次需要得不到满足的时候，对低层次的需要就会加强(挫折-退化观点)
四、ERG理论和需要层次理论的区别和联系
联系:
1.生存需要=全部生理+部分安全
2.关系需要=部分安全+全部归属和爱+部分尊重
3.成长需要=部分尊重+全部自我实现
区别：erg理论并不是单纯讲需求层次理论划分为三类，该理论认为各层次需要同时具有激励作用，在一定条件下需要可以相互转化，在高层次需要得不到满足的时候，对低层次的需要就会加强，这与需求层次理论主张的低层次需要是高层次需要的先决条件，得到满足的需要不再具有激励作用有所不同
五、对ERG理论评价 ：erg理论更加灵活变通，很好的补充了需求层次了理论的不足，更加全面的反映了社会现实，能够有助说明在文化环境背景差异下个体需要的差异性
一、三重需要理论提出人：麦克利兰
二、三重需要理论的内容：
1.成就需要:是指个体追求优越感的驱动力,参照某一标准追求成就感,寻求成功的欲望
2.权力需要:是指个体促使他人顺从自己意志的欲望
3.亲和需要:是指个体寻求与他人建立友善而亲近的人际关系的欲望
三、三重需要理论特点
1.成就需要高的人:选择适度的风险,有较高的责任感,希望得到及时的反馈
2.权力需要高的人:喜欢支配影响他人,喜欢号令他人,重视地位和影响力,喜欢竞争,追求出色的业绩,地位越高对权力的需要越强
3.亲和需要高的人:重视被别人接受和喜欢,追求合作和友谊,往往被管理
四、三重需要在管理上的运用
1. 组织在实施激励的时候,要考虑员工这三种需要的强度,以便能采取满足需要的激励措施
2. 组织在做人事安排的时候,要注意测评员工的成就需要,这对安排工作和职位有重要意义
一、公平理论提出人:亚当斯
二、公平理论的观点：人们不仅关心自己的绝对报酬还会关心自己与他人在工作和报酬上的相对关系,员工会将自己的投入与产出比率与他人投入产出比率进行比较,以进行公平的判断
三、比较角度
1.横向比较是指组织内外与他人的比较,这种通常是学历和工资高的
2.纵向比较是指组织内外与自己的比较,这种通常是学历和工资低的
四、不公平现象:薪酬过度或薪酬不足
五、恢复公平的方法
1.改变自己的投入和产出
2.改变他人的投入和产出
3.改变对投入和产出的知觉
4.改变参照对象
5.辞职
六、公平理论在管理上的应用
1. 管理者要根据员工在工作上的投入给予相应的报酬,尽量保证不同的员工在投入和产出的比率相同以保持员工的公平感
2. 管理者要注意了解员工的公平感,对感到不公平的员工要多引导或调整薪酬
一、期望理论提出人费罗姆
二、期望理论观点：人们之所以采取某种行为是因为个体觉得该行为在一定概率上可以达到某种结果,而这种结果可以带来他认为重要的报酬,即动机是工具性*效价*期望的产物
三、关键定义
效价：个体对所获报酬的偏好程度
期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度
工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
四、期望理论的特殊性在于该理论任务没有单一原则可以解释动机,注重动机的情境性
五、期望理论在管理上的应用,只有三高才是最强动机
一、强化理行为的结果对行为本身具有强化作用,是行为的主要驱动因素,人们做出某种行为后若看到希望的结果,该结果就会成为行为的强化物,强化已经做出的行为
二、强化理论的评价
1.强化理论重视行为和结果,忽视了人内在心理,并非地道的激励理论
2.强化作用对行为颇有影响,但并非行为的唯一影响因素
一、目标管理概念:群体共同参与制定具体的可行的客观可衡量的目标
二、目标管理四要素:目标具体化,参与决策,限期完成,绩效反馈
三、对目标管理的评价:目标管理是一项较为流行的管理技术,但有时候效果不如管理者所愿,但并不是项目管理本身而是其他因素造成
一、参与管理概念:让下属实际上分享上级的决策权
二、应用理论:双因素理论和ERG理论
三、实施参与管理原因
1.可以让了解情况的人有所贡献
2.工作相互依赖性强时,可以相互倾听协商,有利于工作推进
3.让员工参与管理有利于对更好的理解决策,有利于决策的执行
4.让员工参与管理是对员工的一种内在奖赏,可以让工作变得更有意义
四、实施参与管理的条件
1. 充裕的时间
2. 不影响到员工和上级的地位和权力
3. 组织文化支持
4. 员工有解决该问题的能力
5. 与员工的利益相关
6. 员工有参与管理的需要
五、参与管理的形式：共同制定目标,集体解决问题,参与政策制定小组,参与咨询委员会,甄选员工,直接参与决策
一、绩效薪金制概念：将绩效和报酬结合起来的一种激励方式
二、绩效薪金制内涵：
绩效可以是组织绩效、部门绩效、个人绩效
绩效薪酬制实施的基础是组织已搭建起公平、可量化的绩效体系
绩效薪酬制可以帮助管理者节省时间
三、绩效薪金制应用理论：符合期望理论
四、绩效薪酬制形式:计件工资、按利分红、利润分成、工作奖金
一、斯坎伦计划的观点：组织是一体的，员工有能力且愿意贡献他们的想法，所获增加效益应该与员工分享
实施条件：设置一个委员会，制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
成功条件：劳资双方是否彼此信赖，员工对这一制度的认同感