最近有几位朋友与我探讨企业管理方面的问题，而且恰好都涉及企业战略管理方面的问题。这些探讨都来源于老板提出了一个要求：你们部门能不能告诉我，现在公司战略执行情况到底如何？存在什么问题？
这个问题为什么会落到到负责流程运作管理相关的部门呢？我们来看看，战略的分解过程，就知道原委。
在现实中企业做法是先用战略地图将公司战略从平衡计分卡的四个维度描述出来，并通过战略研讨会和部门间的研讨对战略进行澄清，然后从内部运营的维度上从业务流程的角度来分析各部门应该承担的分解下来的KPI及战略主题重点工作，这些业务流程包括，我们通常所说的企业两大一小的主价值创造流，较为通用的如：LTC/IPD/ITR。当然在形成这些目标分解过程中，也要求各职能部门共同参与及激烈的PK，最后形成共识。
于是形成我们常听到的目标分解方式：
这个看起来似乎很合理的模型，其实存在一种错误的线性假设，就是，每个人或部门，绩效达成，公司的总体目标就可以达成。其实，略懂系统工程的就知道，这个假设在现实场景中是几乎不存在的。这也是导致，很多公司出现，各部门绩效都不错，结果公司目标没达成的荒唐景象。好点的老板，会忍了，该发的奖励照发。有些老板，可能就直接撕毁激励承诺，一地鸡毛。
战略目标到运营执行的过程，显然不会像这幅图上层次划分的这么简洁。但无论中间有多少解码层级，但我们从PMI项目标准指南会发现最后落脚还是：运营和项目，运营为客户创造价值，项目更多是达成目标为组织形成一种能力。
关于运营于流程的关系，下面摘录自华为 徐直军的一段话，相信已经说的很明确了。
所谓运营 ，就是指业务的运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。说的直白一点，运营就是流程和管理体系Run的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。因此，在一个企业中，运营无处不在，大到一个企业的运营，小到一个基层组织的运营。
那么从战略到流程中间到底还需要经历那些过程呢？
首先，企业战略本身也是分层级展开的，不同层级战略内容有所不同。
我们可以清晰看到从战略到流程分解的过程：
总体战略层：
洞察外部环境与内部能力，选择目标客户，提供具有优势的业务，确定要达成的目标。
业务战略规划层：
设计商业模式，所谓商业模式主要是设计企业价值利润最大化的一种交易结构。这个听起来可能有点抽象，通常可以用商业模式画布来描述商业模式
简单的说企业与外部交易过程中是如何赚钱的。
宋老师举个例子，比如，宋老师现在负责软件安全细分行业的在线教育业务。
如果，通过自己做课程，在网上售卖，就是靠制作内容赚钱；
通过引入别人的课，在线网站售卖，就是靠中间差价赚钱；
如果做大在线教育平台的流量，任何机构和老师可以课程放在平台售卖，但平台不赚钱，等到平台人多了，收内容提供商的广告费赚钱，就是平台模式。
所以，商业模式设计的要尽量复杂，别人看不明白最好。
但只有商业模式还不行，还得明确，那企业内部又是如何运营来完成对外的交易，这就是 业务模式 。
比如我的商业模式是，自己做内容来售卖赚钱。
我需要，通过如下的价值链来实现：
市场调研-课程开发-课程销售-课程交付
在课程销售这个环节从4P模型指导就需要考虑：定价策略、促销策略、渠道策略、产品策略，这些就是 业务策略 。
这些业务策略，会在课程销售，这个流程中予以体现。
职能战略层：
在业务战略中，确定的业务模式还有策略，需要有各专业部门和人员来进行支撑。否则，你业务策略再好，没有组织支撑，业务也是没法高效运作的。
因此，各专业组织需要从，能力支撑维度，进行相应的组织能力规划，就是职能战略了。
我们梳理一下，从公司战略到流程的整个分解过程
从上到下是目标分解的过程，而从下到上是协同达成目标的整合过程，越在上层的内容对整个公司发展的影响越大。
从公司各层级的管理人员而言：
公司决策层，主要关注上面2层内容；
公司管理中层，主要关注中间3层内容；
公司执行层，主要关注流程与管理体系内容；
最低层的，流程以及流程的管理管理体系，就回到归到大运营层面了。
上述是华为与IBM目前在用的业务战略规划模型，通过此模型理念，当与目标存在差距时，需要首先从关键任务执行角度分析从业务领导力、组织流程、人才与激励、氛围及文化 几个要素分析根因并提出改善建议。这个本质是对战略的空间解码，既需要通过哪些维度来支撑战略执行。
从下图华为战略管理流程看，需要进一步将空间分解结果，在时间维度上解码成下一年度的关键任务，才算是真正完成由业务策略SP 到BP 年度经营计划的分解。当分解到BP层面，通过月度经营分析会作为监控机制对战略整体过程进行监控。这里要关注，目标、关键任务的执行偏差外。要注意从 人效、财务预算执行、组织变革、流程与IT支撑几个维度，对战略执行情况进行管控。
这时，我们就基本能回答老板提出的：目前公司战略执行情况如何？
有同学问，年度经营战略目标是不是就不能调整了？
答案是，当然可以调整，但是不能随便调。
当与战略预期出现偏差时，首先从执行层面来确定原因，如果执行层面没问题，不排除最上层出问题了，这时当然就需要启动调整和变更了。
但是如果公司决策层，判断认为不变时，那就需要坚决执行。此时，需要从执行的几个维度思考改善的途径。
那么，我们通常说的质量运营又该如何理解呢？
其实我一直认为所谓质量运营，其实是运营的质量。
如果从质量运营部角度，应该考虑是，确定运营目标特性，从战略分解层面确定运营的质量特性形成目标，然后建立 度量、分析与改进机制，提升整个运营的效率。
因此，质量部门，作为一个专业职能，也需要为战略落地提供组织能力支撑的，这也是为什么存在质量战略的原因。
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文章来自 质量与创新 公众号