第1个回答 2022-06-16
从现象到本质
企业有问题才会有现状
1、2018一家企业一年招了2000多人，总增长人数就200人，总人数才1000多人，流失率70%，牵扯到用人部门
2、招来大学生180人储备干部，最终只剩下16人，跳槽走了，上门挖人，干过2年跳槽涨薪50%
3、同行流失率20%，我们40%，从薪酬里面做诊断
1、招聘薪资是做绩效薪酬的1/3，招聘人员太好找，招聘人员寒心的，不停的换2茬；上级是下属3倍以上
2、总监和经理只差了2000，甚至下级比上级还多，有的经理以主管标准来招，给的就是主管的薪酬，招的人只有主管级别的能力，因为少于那个数他不来，有个公司招了一堆副经理，主管工资会超过副经理工资，我做了诊断后，老板说国企都是这么培养人员的，国企和民营不同，稳定性不较强，民企要的是效益和业绩
3、做同样事情的培训经理，一个是另一个的2倍，能力又没有特别突出
4、加吧其他人也要加，走了会带来连锁反应，为什么不做薪酬体系，到了一定时候不加薪呢，人力资源疲于奔命，越解决越麻烦
组织现象：牵扯到内部管理和人员职等职级上
1、在老的企业经常出现，案例是典型的现象，总监45K，行政总监12k，不给价格高的总监当副总呢，回答是最高的就是那个总监，上面没有副总，我说你这样要出问题的，第一个有问题的就是财务总监，45K已经到了副总的待遇，和其他总监怎么平衡，就是组织方面没有做好
2、在不规范生产型企业比较常见，因为这个主管是老板的心腹，负责管理十来个，能力不强，要他去牵制其他人，2者工资又差不多，典型看人下菜
3、后来压缩编制，人力资源总经理下掉，改为总监，作为部门管理最高头衔，再往上就是副总，为了防止有人闹事就加工资，前提条件要有个契机，业绩增加了40%，用这个方式把头衔缩小了，总经理下面要有总监吗，总监下面要有经理吗，搞扁平化的话搞个总经理有什么意义呢
看数据分析，二者是相对的，人员只增加2个人，毛利增加了3倍，当你方式和薪酬用对了之后，薪酬和激励建立起来，毛利增加了3倍，2021目标又是3倍，当然我和人家签协议了
1、薪酬管理是人力资源管理里的一大模块，企业管理由诺干个大模块组成，导学里面薪酬、绩效、人才管理是铁三角
2、专家是指内部精通某个模块的人员，一方面做薪酬诊断，一方面对企业内部情况进行了解
3、得要有工具和方法，从哪个方向入手
4、关键
5、实施并解决问题，提高管理水平
1、现象
2、现象是因为什么样原因导致，不一定是薪酬导致，比如人员流失率不一样是薪酬，是管理问题或未来方向，系统性的做诊断和分析
3、提出解决建议，大多数人只会提问题不会提解决方案，你以为老板不知道问题所在，看不到吗，他缺又要看得到问题，又能提出解决方案，又能把方案落实的人才，要么你不要跟老板提，要么你要能提出系统性的解决方案，你不仅要提，还要实施，要有落地的步骤，老板才敢相信你真的而做了调查了解，有了成熟方案，不然就是耍流氓，只提问题不提解决方案
4、推行落地下去
5、有没有做好，要做结果评估
1、现在目前薪酬系统是否合理，提了新的方案是否合理，是否可以实施，比如要实现战略目标，对于目前的薪酬体系来说能不能实现，如果能够实现需要做什么，如果不能，要怎么样变得能，这就是要做薪酬诊断的任务，因为在方案里要提出这个问题
2、能够评估我们做薪酬体系的时候是否能达到预期的目标，比如人 员流失率下降，人工成本比下降（相对值，人工成本以往占到30%，现在有了薪酬激励是否降到25%）
3、卖化肥进入到AI，用什么样的薪酬方案，要提出完整性的理论依据，卖化肥的薪酬体系不合适AI，从变革维度里面能不能提出目标和方案
在什么样的情况下要做薪酬诊断
1、战略有没有变化
2、去年目标业绩今年有没有达成，为什么没有达成在做复盘的时候要做薪酬诊断
3、变革的时候，2019企业遇到危机，要求是在危机中业绩变少了，怎么留住核心员工，我说很简单，核心工资增加，其他人员降低或者裁员，裁了一部分C类人员，核心骨干还有补贴，都渡过了危机，业绩还有增长。薪酬诊断帮企业解决实际性问题，从以上三个方面，并且提出目标和所要达到的结果
1、要能够诊断出来是什么样的类型，我们现在企业的薪酬水平是需要什么样的类型
3、薪酬的组成，结构和组成是不一样的，结构是等级带宽幅度极差
4、制度诊断
1、和竞争对手比处于什么样的水平，50分为还是90分位，是领先的还是平行还是滞后的，要有市场薪酬水平的调研
2、企业刚开薪酬水平不如人家，但是业绩好可以年底奖金发的多
企业刚开始问题不大，3-5年后薪酬还是比较低的话，天花板清晰可见
1、级数定多少，级幅（幅差）上下限是多少，经理和总监有多少可以重叠，极差背后是否有科学依据，依据在哪，为什么要这么定，科学依据是什么，是否做过薪酬调查
2、高级经理15k和初级经理12k，普通员工已经达到经理的80%-90%了，我干嘛要做这个经理，活有多压力又大，职责还多何必呢，所以极差过低就没有激励性
下属员工一个月10K，上级有30k，我要做怎么和上级拍好马屁，做好心腹得到升迁，而不是通过努力得到业绩的增张给我调薪，一万到一万二到一万八，而获得我应该获取的，极差不能过高要合理
基本工资、岗位工作、绩效工资、福利，有家企业绩效和薪酬一起做，企业要求业绩增加从1亿到1.9亿，但是下属人员薪酬只拿项目奖，没有年终奖，我说服上层业绩有了增加，没有额外动力没有体现
总监经理主管每个人都一个奖金？高管如何做评估，评估下来奖金比例如何？
发油盐米带都不想带回去
四叶模型：市场 、企业岗位 、人员绩效、人员能力
是不是大家在做评估是不是有绩效管机制
如果是主观的，是看人际关系不是看工作表现，是可观的就会好很多
绩优有没有表示？
吃饭闲聊
1、全部重做，不着急第一种慢慢磨
2、局部修正，着急先解决紧急的
1、先做薪酬水平诊断，确定是领先跟随还是滞后
2、做薪酬结构诊断
3、做薪酬组成诊断
4、薪酬制度诊断
5、选择诊断方式
6、确定薪酬问题解决办法