第1个回答 2022-07-16
昨天聊到了理所应当品质（还用说嘛）、魅力品质（哎呀好感动）、一元性品质（多多益善）、鸡肋品质（无感）、逆评价品质（找骂），尤其着重说了本田汽车的杯托。说实话，大家做的比较多的是两头：理所当然品质和逆评价品质，也就是“人家能给的我也给”和“弄巧成拙”。为啥呢？因为“魅力品质”是差异化的重要手段之一，差异化战略，那可是了不起的战略。我的战略学老师马浩教授曾经带着一丝冷漠孤傲悠悠地说过，“战略是奢侈的东西，对于大多数企业都是奢侈的东西。”（“你以为你玩儿的是战略，实际上是个人的YY！”）所以，魅力品质不那么容易弄。为啥又会弄巧成拙呢？因为总想投机取巧（明里暗里的强买强卖），降成本（偷工减料），但是又想弄出个花儿来，要么被人识破而挨骂，要么顾客上当后给差评。
不管怎样，理所应当的品质，要理所应当地做出来。这个不容易，理所应当地做出来，啥意思？就是你知道怎么做那就得一做就做成，你策划出来的品质，设计的实现过程（流程和工序）就理所应当地能做到。丰田人说，你能做出一个良品来，就应该能做出一百个良品来。做不出100%良品，那就是有问题。难了吧？
所以，品质怎么实现？
再来复习一下品质管理的概念。
通俗地说，品质管理就是
1，一个企业的全体部门为了满足顾客和社会的需求，
2，充分了解把握顾客和社会（市场）所要求的品质，并
3，经济地实现这种品质，投放到市场，交给消费者，
4，所高效地做出的品质维持和改善的体系性活动。
首先，品质水平或者标志由顾客决定，“满足顾客和社会的需求”，也就是顾客和社会（国家、行业、地区的标准和政策）对品质的要求。举个例子。同一个富婆儿，昨天去买了个驴（LV）包，回家发现一个金属配件有污渍，怒不可遏，马上去店里找人家了，“你这是不是正品？！”今天，她去街上购物的时候，顺手买了个一次性纸袋装东西。回家半道上提手坏了，嘟囔两句，就两手抱着继续回家，而不是回去找人家了。所以，品质，同样有瑕疵，忍还是不忍，是不是由她决定的？
其次，“充分把握……所要求的品质”，就是你能把顾客所要求的品质转换成品质要素、参数，反映到产品的不同的功能、性能上，还得有可靠性——用起来就是这样的，耐久性——产品生命周期即规定的、确定的使用期间内都不会坏。
第三，“经济地实现”，就是不能光保证顾客那儿的品质没问题，还得自己有得赚，至少不能亏，不然的话活不下去。所以，需要“高效地做出品质维持和改善”，
第四，还得是“体系性”活动，就是覆盖所有的部门，所有的人。
反过来说，我们认为品质是质检的事儿，他检查出来了就行，检查不出来客户那儿来投诉了也没办法。中国企业的品质管理=质量检查。日本企业也是这么着过来的，欧美企业也是这么过来的，不过人家是六七十年前甚至更早的事儿了。所以，我们现在的仅仅通过检查保证客户那儿品质没问题的做法，至少有两个恶果：一个是，不可能杜绝次品流入客户，也就无法减少投诉退货索赔，甚至社会的剧烈负面反映，比如食品安全事故；第二个是，次品意味着浪费，吞噬利润。这个账咱们前面算过，即便客户端良品率99%，但是生产厂商的工序内的一次合格率才90%，哪怕仅仅经过五道工序完成，最终一次下线合格率或者直通率才65%，如果直通率提升到90%，增加的25%就是白白提升的产能而不需要增加任何资本投入，而且其中的固定费用是白赚的，等同于净利润。“高品质=高成本”的思维害了我们，欧美企业在80年代之前大部分也是这样想的，所以日本企业那时候赢了。
工厂内的直通率的提升，其方法和体系，就是品质管理的一个重要方面，品质保证，Quality Aassurance,简称QA。（顺便说一句，美国人的QA还是quality audit，而且把quality assurance等同于quality audit，要了亲命了！）
本田为了做到“交给客户100%的良品”，将品质目标定为120%，而不是100%。因为他们担心，如果将内部的品质目标定为100%，就会觉得99%也能说得过去，让自己放松。120%，从理论上是不存在的，那是啥意思呢，就是一个不良品都不生产。本田认为只要有“生产不可能没有不良品”这个念头，就等于放弃了100%良品。打掉这个念头，你的努力态度和姿势都不一样。（《激发本田流个性的工作方法》）
丰田怎么做呢？——
最后很重要的一点是，可以称之为丰田产品研发的集大成，那就是将《功能评价 手册》整理成数据，以此为基础进行检查对照。通过这样的方式彻底收集和整理数据，进行“营销实验”，也就是实用工况的耐久性测试。丰田这样做的目的是，穷尽能够用数据、数值进行判断的研发生产的过程环节，最大限度利用数据数值，最大限度减少对质检员的个体经验的依赖。基于目前为止的所有数据，实现品质的标准化，即数据化。换句话说，丰田建立了即便是新的品质工程师也能利用这个品质手册进行品质检查的品质保证体系。这被称为“绝不外传的秘笈”。（《丰田与本田》）
1958年，丰田汽车提出“检查的理念在于不检查”，并自此将检查部改为品质管理部。这是62年前的事儿了哦。实际上，如果从丰田集团的创始人丰田佐吉老人家发明自働化（jidouka）算起来，快100年了。自働化（jidouka），最早的原型就是丰田佐吉在织布机上给每一根经线装上一个带孔的铁片，哪根线断了，铁片就会掉落，挡住织布机，让他停下来。就是这些铁片，到现在都依然是织布机的标配，道理超级简单，却是丰田佐吉一生中最伟大的发明。这就实现了一旦设备要生产不良品，设备就能感知并自动停机，呼叫工人过来处理。简单地说，自働化和自动化不一样，自働化是品质保证的理念和方法论。
如果所有的工序、设备都能够确保品质不生产不良品的话，就不再需要检查工序。这就是“在工序内制造品质（过程品质控制）”的理念。进行品质保证，要以“在工序内制造品质”作为基本思想，为了确保制造品质的实现，要“创造联锁工序”也就是每个工序都能从检查和生产的角度，确保只要生产就是良品，检查的手段方法保证只要有不良品就能检查出来，不流向下工序，这就是QA矩阵的基本概念。也就是，在产品品质检查标准和工序的设备管理标准之上，为了实现“通过人的作业确保完美的制造品质”，再加上全工序实施能够防止品质问题发生、杜绝次品流出的机制——这就是丰田全集团确立和共同实施“QA矩阵”做法。
基于这样的思维，各个工序之间相互补充和完善，就好像织成了一个品质保证的整体网络，也就是“QA网络”的思路，“QA矩阵”和“QA网络”，是“过程品质控制”这个品质保证体系的最高升华阶段。
梳理一下：QA矩阵，是从问题的“发生”和“流出”两个方面对品质保证项目的保证水平进行评价，找出工序的弱点（保证水平低的地方），进行管理的充实和工序改善的手法。
将QA矩阵贯穿到工序的流动和整个生产线中，通过保证网络实现过程质量控制。这种品质管理的思路就是最近所说的QA网络活动。
QualityAssuranceMatrix
QualityAssuranceNetwork
生产部门向来是效率优先，而质检部门着眼于防止次品流出。制造和检查融为一体形成品质保证的机制，相互认识理解对方的职责并相互补充完善，进行团队协作。
这就是品质保证，是丰田的品质保证，为他们带来一骑绝尘的盈利能力的品质保证体系。
因此可以说，品质保证是品质记录的集大成，品质保证的根本永远是“消费者所要求的品质得到完全满足”。不重视消费者投诉的公司，也就不存在品质保证的意识、概念。
好，今天聊了品质检查和品质保证的简单的概念或者印象。
品质管理和品质保证的区别，明天聊。