本篇内容《让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？》中，个人是围绕以下三个主题进行分享：
因为内容过多，分为两篇陈述，上篇让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？（一）中核心：我对拼多多商业模式的理解中，零售模式的两个部分品类演进和供应链。
本篇幅将围绕：
1.市场运营策略
1）产品需求分析Y模型
2）拼多多的用户分析
①他们是谁？
用户画像：拼多多用户中，三、四线及以下城市、年轻人、女性的占比均高于淘宝和京东。拼多多用户学历较传统电商用户（淘宝/京东）偏低，低学历用户（高中及以下）比淘宝/京东用户多了12.2%，高学历用户（本科及以上）比淘宝/京东用户少了13.5%
②拼多多用户消费观：
59%追求“折扣”商品，更多拼多多用户非传统意义上的“低价导向”，而是倾向性价比和折扣类购物。
③他们来自哪里？（渠道间的转化）
用户使用拼多多前，他们主要的购物渠道以网购占比最大（61.9%），也吸引了部分线下购物为主的用户（13.7%）
④他们买什么？
2018年拼多多销售额前3品类是食品、母婴、女装，主要为高频易耗品，特点是尝试成本低，消费者对低质量容忍度较高，对品牌需求低。
⑤他们为什么买？（平台运营玩法；消费者购物需求）
——从平台运营玩法来看，最吸引消费者的是：和熟人拼团更便宜，还可以互相推荐东西，其次是可以邀请好友帮忙砍价，助力免单等；
——从用户需求来看：驱动消费者在拼多多上消费的第一原因是更便宜，其次是囤货，另外还有24.8%用户在拼多多购买从未使用过的产品，可见拼多多有创造新的购物需求，本质上有整合到长尾的易耗品品牌。
⑥他们怎么买？（购物习惯）
在传统电商网站中，大部分用户具有明确购物目的和信赖店铺，但在拼多多上，用户主要依赖浏览式和引导性购物，目前有一半以上拼多多用户购物习惯从首页的含有“便宜/折扣”性质引导词的区域进入购买。
从用户调研的结果来看，拼多多目标用户群体的选定（三四线及以下城市、年轻、偏女性、学历偏低）、他们的购买动机（消费观倾向折扣类、性价比高的商品）、用户的来源（以网购为主，也有以线下渠道购买为主），通过平台主营品类（高频易耗品）、产品主要板块及楼层设计（被动选择为主的活动专题）、以及多变的优惠方法（好友砍价、分享红包、熟人拼团等）、满足了所选定的用户需求。
3）运营，作为与用户沟通机制，其三维运营，相比传统电商二维机制，变得更为立体：
拼多多是社交电商，除了像传统电商，不断通过优化购买漏斗，提高购买转化率，还会通过用户之间的分享推荐，互惠互利的关系，来拉动用户数的增长，所以，建立坐标轴，把单个用户、促进消费、更多用户列为其中3个方向X、Y、Z，在XY面，需要促进单个用户更多的消费，在XZ面，需要通过用户间的互惠互利，相互分享和链接，达到用户裂变的目的。
从线的角度来看：
在X轴，用户需要分为新客户、老客户，新客户指未在拼多多上未支付过订单的用户；
在Y轴，是购买漏斗，购买的关键步骤大致分为：看看，挑选，下单，付款。在此过程，平台需要做的是优化购买漏斗，提高转化率：
在Z轴，用户同样分为新客户、老客户，拼多多通过用户激励引导现有用户去拉新客户。
从面的角度来看：
总的来说，从整个增长模型来看，三个面所构成的事件就成为：促进单个用户（新老用户）消费行为，并且在消费行为过程中可以设计玩法，通过优惠的诱因，把其他用户（新老用户）拉进来，从而达到用户群体消费行为的裂变，而不仅仅是用户规模上的裂变。
总结：虽然拼多多创始团队一直否认对于腾讯的依赖。
事实上所有人都清楚，没有腾讯的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。
如果说商品品类选择和流通渠道的压缩是拼多多的核心商业模式，那么来自于微信的流量则是最大的GMV助推器。
对比微信对于其他互联网公司严厉地诱导分享封杀，拼多多所享受到的待遇可谓是得天独厚。
至少时至今日，拼多多带有诱导性分享二维码和链接依然在微信内自由传播。
严格意义上，腾讯和拼多多的合作是一个典型的双赢的结果。至少拼多多2017年的43亿份订单，为腾讯社交流量电商化，做出一个成功的Demo。
拼多多不会是第一个腾讯社交流量孵化的幸运儿。
预计在腾讯社交生态中，围绕流量利用、商品内容化等领域还会出现第二个、第三个拼多多。
2.现金流管理
拼多多在现金流这个版块，在自身三四线城市的用户人群定位基础上，匹配性价比高的消费叠加性强的品类，基于平台的三维运营体系，借助腾讯的流量池，进行裂变，使得其成本只有阿里的1/8，而这种成本的低廉使得用户获得低价产品，更使其对商家具备0成本投入的号召，形成了商业的自增长体系。
根据上面的模式基因，个人判断，拼多多后期商业发展方向有如下三种可能：平台品牌化、自有品牌化、供应链投资。
1.平台品牌化
拼多多在2018年转型，谋求与品牌合作，摆脱现在售假售劣的市场形象。
但是笔者认为这种操作是可能性最小的一种。原因很简单，品牌与拼多多的经营理念无法咬合。
品牌方顾虑分析
渠道平衡：必须考虑其他电商渠道、线下传统渠道的平衡
品牌形象：拼多多坚持的超低价策略会破坏品牌原有形象
拼多多的用户消费认知已经形成，不可能因为寻求品牌合作而放弃固有定位，这无异于自杀。
预计：
双方会在定制款上有一定的尝试，但是要寻求一二线品牌的长线合作，拼多多的路还有很长。
2.自有品牌化
以国内电商的常规做法，自有品牌化尝试应该是在拼多多的规划之内的。
分析：
商品基础：主销品类以功能驱动为主，用户品牌敏感度低
生产基础：大量工厂供应商资源可以作为自有品牌生产方
运营基础：从目前收费分析，拼多多的毛利预期不会很高
资金基础：以2017年数据分析，拼多多账上现金流充裕
预计：
拼多多操作自有品牌是在沿袭沃尔玛自有品牌的战略：自有品牌总是这个品类中价格最低的。
通过自有品牌实现对于主销商品品质和定价的掌控，非常有利于拼多多整体价格秩序和品质的稳定。
3.供应链的投资
自有品牌化并非拼多多最佳的选择，对于上游优质加工工厂的投资才是。
—资源稀缺性—
从资源稀缺性判断，在未来的自有品牌竞争中，优质的生产工厂才是最为稀缺的资源。
拼多多可以通过现金+渠道投资的方式，帮助国内优质的加工企业摆脱外贸出口困境，迅速开拓国内的销售渠道。这是一个双赢的结果
在未来，拼多多的主要竞争对手更有可能是网易严选、必要这样家居自有品牌。
掌握了上游企业等于扼住了竞争对手的咽喉。
—运营的短板—
自有品牌化虽然更加可控，但是我们忽略了一个很重要的问题：拼多多不是一家有着丰富全供应链运营经验的自营电商平台。
面对着单品数以百万计的订单，拼多多是否有能力把控商品和服务品质，这是个巨大的挑战。
因此通过投资，拼多多与工厂分享企业成长红利，同时将仓储物流这些环节交给合作伙伴，更加有利于拼多多专注于竞争对手的挑战。
4.小结
对于拼多多的商业模式，笔者认为：
品类特性把握精准、竞争对手分析透彻
腾讯社交流量资源是拼多多模式助推器
这两个因素一内一外缺一不可，片面的强调微信的作用其实对于拼多多并不公平。
至于拼多多未来发展的预判，笔者认为三条腿走路是最大的可能性：
与一二线品牌尤其是品牌驱动品类谋求合作，拓宽产品线
尝试自有品牌化，掌握核心产品的品质与市场价格控制权
对于稀缺优质工厂资源进行投资尝试，掌握上游生产资源
1.初创企业的流量低成本获取优势
到现在，拼多多的流量分发机制不集权，成本相对低廉，所以电商入场拼多多不可谓为切口；
2.中小工厂的拼多多供应链战略机遇
在国际贸易大背景下，中国供应链产能过剩的前提下，拼多多目前是最好的出路。一则拼多多自身有战略需求，二则中小企业有市场需求，两者高度咬合。特别是低复购高叠加性产品，流量诉求下，具备很好的优势，比如家居用品和农产品。
3.拼多多的平台品牌化升级战略势头
2018年拼多多开始的新品牌计划，被视为是这一模式的“先锋队”。据内部人士透露，陈磊在9月提出，“要升级新品牌计划，充分展现拼多多模式的特征”。
2020年10月，“新品牌计划”宣布升级，将进入100个产业带扶持当地的优秀制造企业。11月，这场战役率先在广州打响。拼多多宣布，未来两年拼多多将扎根中国化妆品产业带，培育50个亿级化妆品新品牌。
如果说大品牌的入驻是品牌档次升级，那么从用户本质上来说，品牌的社交和精神需求的升级是提高品牌调性的另一种手段，无论是开头说的书籍行业的百亿补贴机遇，还是小 游戏 与商业结合的社交场景化体验加强，都在驱动更多细分领域的经营升级变化。
提醒： 本文需要跟上文一一起连读，方能读出其中奥妙，读起来“困苦”，方有进步，调整好心态，一定要一、二两篇连读哦。