第1个回答 2022-07-19
一、人是公司最重要的资产，也是最重要的产品
人是公司最重要的资产，也是最重要的产品。因为首先大家知道，互联网企业跟传统企业有非常大的差别。就是互联网我们又叫知识经济，知识是在脑袋里存着。所以大家看，传统的不管是制造业也好、服务业也好，他的生产资料包括比如说厂房、土地、机械设备、流水线等。你看富士康虽然30多万人，但它的全称是叫精密制造，所以他的设备是非常重要的，否则没这个设备他就造不出iphone手机。所以跟传统的制造业来比的话，其实互联网你说我们有什么机器设备吗？没有。以前还说有电脑，现在电脑越来越不稀奇了，每家人都有，现在尤其智能手机，相当于每个人手里边都拿了个电脑。所以互联网公司没有流水线没有机器设备，所有的产出主要是靠人来产出，这就是所谓的知识经济，这个经济主要是脑袋里的知识所带来的，所以说人是最重要的资产，也是最重要的产品。
这是一方面，然后另一方面呢，尤其像我们这个行业，我们叫直销，什么叫直销大家知道吗？（观众答：面对面）所以直销跟其他销售方式最大的区别是什么呢？是员工在工作的时候就是脱离管理的时候。其他工作是你上班的时候是在主管面前，但直销不是，我们真正工作的时候，是不在主管面前的，直销人员真正的办公室是客户的办公室，这是最大的区别。我们经常说销售是皇冠，而直销又是皇冠上的明珠，它的来源就在于这里。因为大家想，传统的管理是有很多辅助工具的，比如说围墙，比如说今天这间教室，比如说流水线。在制造企业做管理的难度跟我们直销比，难度会小很多。像流水线流到你这里，你就要做这个操作，这些都不需要管，流到你这里你必须要干，你不干下面就没法干。所以这个不需要管理，流水线就能代替他，然后有车间、有喇叭，你站在那里，谁干活谁不干活一眼就看的见。但直销啥都没有，直销就是你干活人就撒出去了，他到底是在外面滑水、在睡觉、在打 游戏 、在接私活，还是他真的按照你期望的那样认真的在拜访客户，你压根都不知道，所以这就是直销管理比其他管理值钱的地方。
所以大家想想看，你如何让员工在失去监管的情况下，去干你想让他干的事情？我们平时总在说：先讲why，再将how，要先告诉他这样做对你的好处是什么，不这样做对你的坏处是什么，再告诉他怎么做。我经常讲16个字：动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法，这其中前两条都是讲why，包括我们的早启动晚分享，都是在解决如何去按照公司统一的要求、管理的要求去做。所以知识经济，你首先要解决他脑袋的问题。如果你在富士康，你需要去先讲why再讲how吗？肯定也需要，但是比重会小很多。所以这就是直销管理难的地方，某种程度直销管理跟我们管产品经理有点类似，他们的主要工作也在脑袋里，你可能把他脑袋扒开检查他有没有在动脑筋吗？所以这是一个非常古老的行业，然后也是一个深不可测的行业。我这样讲，你在直销管理能管10个人，你在生产企业能管100个人绝对没问题，因为你的整个要求、你的标准、你的套路要好很多高明很多。所以说对直销而言，人是最重要的资产，他在客户那里他又是销售又是客服，然后又是企业形象的代言人。所以如何让他在失去监管的情况下去好好做呢？培养人。逻辑就是说，原理上我很难说当你不在的时候我能控制你的一言一行，我要想做到这个，最好的方法就是把你变成和我一样的人。我能每天很积极的去拜访客户、我能很积极的解决客户的问题，要想他也能这样，最好的办法就是把他也培养成你这样，这就是我们一直强调的培养人。大家把这些道理能串起来吗？如果你的管理只是说下命令、下要求，拿着报表考核，不行就罚，那充其量你的水平也就是个车间主任的水平。不知道大家有没有这样的经历，就是上司给你一通布置完，你一扭头：屁！或者是你答应的时候就很敷衍：好好，老大放心吧。实际心里不是的，我出去干啥你管得到吗？我跟你们说我这样干过的，我年轻时候就这样干。所以说这就是好的直销管理值钱的地方，你如果是个外行，类似这样的事情会天天发生，但如果说你是受过训练的、比较好的管理人员，就会很大程度的消灭这种情况，让你的管理更有效。你如果以后想吃直销这碗饭，你就得琢磨人、研究人、重视人、培养人。只会用组织给你的权力的话，你干一辈子，也就是很一般般的管理人员。最多说你有很多经验，很多很多水平一般的经验，但没有水平。
二、管理者用人，领导者培养人
管理和领导其实是不一样的，但是中国人比较习惯把两者混淆，经常把上级叫领导，尤其在传统企业、国营企业、政府，只要见比你大一点的，见人就叫领导，再大一点就是首长级的。但事实上管理者跟领导者是不一样的，管理有很多的定义很多种说法，公认比较言简意赅的是美国管理学会的一个定义：管理是通过别人拿结果。所以他重要的是两点，第一它是通过别人，意味着你是一个集体贡献者，所以这是管理的第一要点就是通过别人，从个体贡献者成为一个集体贡献者。第二是拿到结果，要完成任务，所以这是管理定义的比较重要的两点。我们可以将管理定义为一个任务导向，就是上级给你的任务，然后你去通过你的团队组织资源把这个事情干成。那什么叫领导？是带领，去带领员工，通过自己的以身作则、挑战现状去感染员工、影响员工。所以说管理更多的是靠流程、靠制度、靠编制，而领导更多的是靠愿景、靠驱动、激励人心，所以管理是基础，但是他更上一个层次就是领导。所以我们讲管理者是任务导向，领导者是人员导向、团队导向。管理者不一定是领导者，像车间主任他也是管理者，但他不见得是领导者。但领导者首先你是一个管理者，你一上来说我很善于培养人，我善于激励人心，我是大家的一盏明灯，到最后没有结果，大家会说你是一个很好的领导者吗？
在直销这个业务特点里面，我们既要做管理者又要做领导者，如果只做管理者是远远不够的，就像我刚才讲的，如果你只是用管理者来要求自己，那你做一辈子充其量只是一个三流水平的很有经验的管理者，但你没法成为在直销行业里别人就一听就竖大拇指的真正的高手。
有直销管理的公司很多，我把直销管理分了四个等级。最低级的是基本上没什么管理，就跟很多公司一样，我们开始组建销售、开始搞销售，然后一堆人干，其中有一个人业绩特别好，然后就把他升上来，大家都跟着他去干，干得好大家分奖金，干不好大家吃咸菜。第二层级，是有很明确的目标和结果。我举个例子，你这个部门有一千万的任务，部门里有三个主管组，分别是阿大阿二阿三。阿大实力最强人最多，你背四百万，阿二阿三每人背三百万，这个叫目标管理、目标分解。当然你也可以做的再细一点，阿二阿三一个月三百万，平均一天十万，那我就五天看一次，等到五天的时候我跟阿二说，你要加油了，你五天过去了你才做了四十五万，剩下的二十五天里你要多做五万才能完成。到一个月之后，比如说阿大完成了，阿二阿三没完成，那你打绩效的时候，阿大是3.5，阿二阿三是3.25.。这就是第二层次，叫目标管理。大家是不是觉得第二层次就不错了，你们肯定在想我现在是第二层级了，或者说我觉得我的老大好像第二层。
那我们再看看，再上一个层次，叫过程管理。因为他认识到，我光追求结果，就相当于我在庙里拜菩萨一样，叫烧香式管理，保佑我啊身体平安、发财，你只要结果。但菩萨不会告诉你怎么才能身体 健康 ，你是早睡早起多吃蔬菜少吃肉还是戒烟戒酒保持运动。所以再进一层叫什么，叫过程管理，与其我这样分解目标，像阿大阿二阿三，我还不如告诉你：你阿大分了四百万，那么按照我们的业务，你要找到多少个客户、其中有多少个优质客户，每天多少个上门拜访、拜访转化率要达到多少，只有你做到了你才能拿到结果。这个叫什么，叫过程管理。这个就像什么呢，就像我们念书的时候，你做作业，一种做法是抄作业，这个叫结果管理；另外一个不抄，我问一下这道题怎么做的，那道题的思路是怎么样的，搞明白了再去做，这个就叫过程管理。所以说你学会了过程，那题目再怎么变都难不倒你。有一句老话叫：知其然知其所以然，所以然是什么？是过程管理。知其然是什么？是结果管理。这就是过程和结果的关系，因为好的结果只能由好的过程带来，或者说我有好的过程一定会有好的结果，就像1+1一定等于2，就像你一天拜访10个，一个月拜访200个你一定能签多少个单，这个都是有概率的。这个就是第三层：过程管理。
那么第四层是什么呢？就是我们讲的：培养人。其实大家看，哪怕是过程管理，也多少会把员工当成一个操作工，说白了，你再牛逼的系统、再好的过程，除非每个员工身上装一个摄像头，主管每天跟FBI一样看这个员工在做什么，那个员工有没有在认真拜访。否则的话你系统再完善、你数据再完善、你抓的再怎么细，你很多事情还是还不知道，俗话说道高一尺魔高一丈，虽然我们在抓过程数据，但员工总有无数的办法去滑水。所以真正能解决根本问题的是什么？就是把人培养成像你。也就是说对我而言，我把我下面的总监、副总裁都培养成跟我一样，我就轻松了，对他们而言也是一样的，如果真正能百分之百复制下去，那我也用不着像今天一样给你们上课、搞什么面对面了。所以说这个是第四层，我们去用领导的方式、用领导者的思路去培养人去带领团队，而不仅仅是用组织给你的权力和这些系统这些工具去管理，那个充其量你只是一个工头、一个车间主任，但是你不是一个领导者，这就是区别。
但其实我可以跟大家这样讲，绝大多数的企业办了这么多年，他不知道这个道理。有50%的企业它是属于最低层级的，然后有20%-30%他可能上升到目标管理，明确的目标、奖优罚劣、公平公正，很多世界500强的外资企业在中国的销售管理就是第二层的水平，虽然他公司很牛，但他这一块也就是二年级水平。我见过很多大公司的销售总监，他的管理就是拿一张报表，类似这种我叫一个会计来也可以管。大概有个10%左右他会上升到过程管理，不过在过程管理里有一点，就是电销，一般电销的过程管理做的都不错。但是真正能上升到哲学的层面、理念的层面，去重视人、去培养人，用领导的方式去带领大家拿到结果，而不仅仅是用权力、工具、罚款去拿到结果的公司非常少，大概也就0.1%，可能都不到，没几家公司。只有这0.1%的公司他跟别的公司做销售管理不一样，但也就只有这0.1%的公司才能真正成为最牛的企业。因为你想要结果跟人家不一样，那你一定要做事情的方式跟人家不一样，对不对。你不能指望我用同样的方式做事情，然后我结果比别人好很多，不可能的。很多人做了一辈子他都不知道上面还有一层楼还有两层楼，所以先知道有几层楼很重要，因为人不怕有差距，就怕不知道有差距。就是所谓的：不怕你不知道，就怕你不知道你不知道。
三、过程比结果更重要
我面试完经常喜欢讲的就是，有很多人没被我看上过不了关，很多人都是一个原因：这个人没方法论。很多人是很有经验的，一个行业干了十几年几十年，但我问他业务为什么要这样做，他不知道，他只知道做就对了。所谓的为什么，就是过程、就是方法论，就是我知道这道题该怎么解，我知道根在哪。就像我跟大家讲，为什么直销培养人那么重要，是因为我对直销的理解跟别人不一样。所以过程比结果更重要，过程意味着你对这件事情的原理已经掌握了，我经常说的一句话：你只要过程做好，我把你扔到月亮上，你都能给我做出业绩来。就像没有糟糕的市场，只有糟糕的销售，一个道理。你只追求结果，你就跟在庙里拜菩萨的那些迷信的老头老太太没什么区别，保佑我发财、保佑我组员出去能签单、保佑我今天能签约好多店。没用，你只有把他分解到过程，让他用什么话术去跟客户谈、带什么SK去谈，他才能拿回这个结果。所以说过程是可以追求的，是可以抓的，而结果你没法抓，没法抓只能听天由命。过程是可以自己掌握的，抓好了过程意味着你就掌握了命运。
只有正确的过程才能不断复制出好的结果，尤其对管理人员更重要，因为管理人员是要培养人的。培养意味着你得会教，不会教怎么培养人。想培养人你一定要有自己的方法论，方法论从哪里来？只有从正确的过程里总结出来。我们还听到一句俗语叫茶壶里煮饺子，肚子里有料但倒不出来，像这样的人能成为一个好老师吗？所以我们既要取得好的结果，还能总结出自己的方法论。我们回过头来看，培养人是过程，培养好了才能拿到结果，所有的道理都是通的，都是一个统一的逻辑。
四、执行力
执行力是谁什么？大家记住第一点：做管理就不能有借口，没有借口，所有问题都是你的问题。就像公司如果有任何问题，那都是CEO的问题，这家公司好是他的功劳，坏他也得认。带团队也一样，如果你说我是很好的，我已经很努力了，只是我下面的人是个白痴怎样怎样，只会显得你水平极差。当然还有一个可能是什么呢，是你的态度有问题，你根本不是像你讲的那样多么多么重视，你只是在忽悠上级。我碰上找借口的，一般我都会问他一个问题：这个东西没做好是你的态度问题还是能力问题？态度就是你不重视，能力就是我重视了也做不好，就只有这两种可能，没有第三种可能。所以，不要讲这些扯淡的问题，没有任何营养没有任何好处，你要想一想到底是态度和能力哪个出了问题，别扯其他的。
第二个是二审终审制，就是说当你负责一项工作，你的下属有不同意见和看法，可以先提出来我们去讨论，如果不提出来，会造成带着不认可去执行的现象，这怎么可能执行的好呢？所以有不同意见，一定要先提出来，这个叫一审。那大家相互争了半天，讨论了半天谁也没有说服谁，怎么办呢？先执行，在做的过程中发现还是不行，果然有问题那就再提出来，这个叫二审，也是终审。执行完了就算真的是错了，我们最后没拿到结果，那大家也没必要去担心，因为这还不是最坏的结果。最坏的结果是，定了方向但是下面不执行或者说打折扣执行，这会导致你不知道到底是方向定错了还是执行出问题了，意味着你连改正的机会都没了。大量的公司就是死在这里，到死都不知道自己是怎么死的。我们一起做决定，总要有一个人拍板，今天我是你上级，就意味着最终要我来拍板，然后天塌下来我顶着，出问题我是第一责任人，但是执行是不能有借口的，就算是错了，没关系我们换一个方向再来。
这就是我们的管理哲学，首先做管理你一上来就要知道有四层楼，你不仅要学管理的技能、术语，还要学领导的培养人。所以说内外兼修才能成长的更快。然后过程比结果重要，只有好的过程才能带来好的结果。执行力，没有借口，所有问题都是自己的问题。正因为下面有问题才需要你，如果下面没问题还要你干吗？