建筑为本—工程建筑是支柱产业和立足之本，也是产业结构调整、业务扩张的前提和基础。未来战略重点必须坚持以“创规模、增效益、树品牌”为发展重任，将传统建筑产业发展为现代建筑产业，稳步提高工程承包的经营规模和盈利水平。
相关多元—充分利用主营业务优势和企业品牌信誉，以工程建筑产业为纽带，以产业结构调整为手段，根据产业发展的周期特点，构建布局合理、功能明确、产业集聚、特点鲜明、分工协作、差异发展、低碳环保的相关多元化发展体系。
一体运营—通过产业链纵向、横向的业务拓展，构建设计与施工一体化、资本运作与相关产业运作一体化、国际与国内一体化的运营模式，全面提升企业管理水平，深入推进和落实科学管理、精细管理和精益管理，加强业务协同机制和管控手段，扩大品牌影响力，推进系统集成和优势互补，提升整体运营效率。
科技驱动—加快科技进步和创新，大力提高自主创新能力，真正走上科技创新驱动内生增长的发展轨道。
转型升级—坚持在发展中转型、在转型中发展的思路，大力推进产业结构战略性调整，促进经济增长向相关产业协同带动、资本运营协调拉动转变，构筑符合国家产业方向的高新产业体系。具体说，要循序渐进推进八大转变：从依靠铁路施工建设为主向路内外建设并举转变，从依靠工程建筑产业带动增长向依靠相关多元化产业协同带动发展转变，从规模增长目标向以结构质量效益为根本的发展目标转变，从以国内市场为主向海内外两个市场均衡发展转变，从劳动密集型向管理技术资本一体化转变，从依靠生产要素驱动向依靠科技进步、职工队伍素质提高、创新驱动转变，从粗放化、经验化发展向内涵化、精细化、集约化发展转变，从同质化、综合化、分散化发展向专业化、差异化、产业集中集聚化发展转变。
惠企利民—切实维护企业发展大局，保障员工合法权益，实现企业与员工双赢。 围绕国内和国外两大市场，做强做优“工程施工总承包、房地产与小型资本运作、勘察设计试验”三大板块，兼顾工业、教育培训和服务产业发展。整合资源，强化基础，规范内控，提升工程公司专业化施工能力，构建以工程队施工为主的总体格局，力争两到三年跨入股份公司先进行列，三到五年打造具有强劲发展力的优秀建筑企业集团。
一、业务发展战略
国内工程施工承包业务——在稳定规模的基础上稳步提高收益，提升专业化水平，形成铁路、公路、城市轨道交通、市政基建、房屋建筑五大核心市场和水工、电力、环保三大拓展领域的市场结构。全面提升施工管理水平，积极稳妥推进从施工总承包逐步向工程总承包的转变。
海外工程施工承包业务——转变思路，调整结构，加速推进“大海外”战略。进一步整合海外资源，按照区域化、专业化、差异化的发展战略和发展原则，全面提升海外项目工程总承包能力，海外项目资本运营能力，实现海外设计咨询与施工环节、运营环节的无缝衔接。大力开拓房屋建筑、给排水、水工、电力工程等相关市场，形成巩固非洲、中东市场，逐步渗透发达国家市场的海外经营布局。
房地产业务---通过增强房地产开发能力，完善区域布局，形成有竞争力的系列产品，积极推进与工程承包、特许经营等其他业务的协同，建立以住宅为主，商业地产开发和有型物业并重，适度参与保障房建设的综合房地产开发模式。
小型资本运作业务---积极主动参与小型资本运作项目，对二线城市小型BT、BOT效益比较好的项目要跟踪并及时上报，努力争取股份公司的优惠政策，多参与小型资本运作项目的建设管理。
勘察设计试验业务——以建筑设计为核心，发展房建、城轨、公路、市政等相关勘察设计业务，大力提升工程实验检测能力，加快海外市场的开拓力度。
二、 组织管控战略
1、组织定位
围绕集团公司、工程公司两级管理体制，构建决策科学、功能明确、责权清晰、协作支持、有效衔接的主体功能定位体系。集团公司定位为市场开发管理中心、资源配置中心、利润中心、人才队伍建设中心、自主创新中心、风险控制中心；工程公司定位为生产经营实施中心、生产要素及资源组织中心、成本控制中心、实用人才建设中心。
2、管控模式
集团公司管控模式逐步实施由职能管理为主向事业部制管理为主转变。对不同业务根据其成熟度、重要性、风险大小和管控习惯等因素采取不同的管控模式，对工程建筑、房地产、资本运营等业务采取战略控制型管控模式，并实施指导和监管。
三、 资源优化战略
遵循“发挥和调动集团公司、工程公司管理的积极性和主动性、系统配置资源、统筹协调发展”的基本思路，按照“发挥资源利用效率、投入产出效益最大化”的基本原则，充分利用国内国外“两个市场”和“两种资源”，有效促进各单位有所为有所不为，实现同质化企业的差异化发展。
1、生产资源优化
积极推进业务分散重叠、经营效率低下、资产盈利不强、资源利用效率不高、无法形成规模优势的企业和资产专业化重组。
2、房地产资源优化
充分认识房地产行业开发周期长、资金密集、风险大的产业特点，切实以规模和效益为导向，形成以房地产公司为主辐射全国的发展布局。
四、 职能发展战略
1、科技战略
根据产业经济布局和行业发展趋势，构建前瞻性和应用型相结合的统一的科技战略，形成以集团公司技术中心为主，充分发挥利用工程公司科研资源及外部相关资源，采取研发联盟方式，积极开展共性研究及重点项目的关键性应用研究，构造科技竞争优势。
2、人力资源战略
以“控制总量、调配资源、优化结构、提升人力资本价值”为战略导向，从传统的人事管理向现代的人力资源管理和人力资本管理转变。强化人才培养能力，开展职业生涯规划，建立健全符合集团公司发展的招聘、培训、使用、考核、薪酬激励机制。探索切实可行、符合企业实际的人才发展战略，留住、培养、吸引一些建筑企业需要的高端人才。
3、财务战略
坚持科学发展观，把强基固本和提升能力作为财务管理的主线，把夯实基础和集中管控作为主攻方向，把财务监督防范风险和财务评价绩效考核作为着力点，把推进信息化建设作为重要支撑，把全面预算管理和责任成本管理作为手段，把提高经济效益作为出发点和落脚点，把推进财会队伍建设和财务创新作为强大动力，全面提升全系统财务管理水平。
4、信息化战略
遵循“建设与应用并举、管理与效果并进、当前与长远并融”的信息化建设方针和“立足现实、着眼长远、统筹兼顾、协调发展”的信息化建设原则，按照“速赢”与“长效”兼顾的策略实施信息化，推进信息化建设达到国内同行业先进水平，有力支撑业务运营。
5、企业文化战略
继承发扬以铁道兵光荣传统为主体的企业文化，融入业绩为先、效益第一实现卓越的强劲文化因素，构建新时期具有自身特色的、支撑发展的企业先进文化体系。进一步实施文化落地工作，使企业文化与生产过程紧密结合，切实把企业文化转化为核心竞争力。 集团公司综合实力显著增强，承揽、在建尤其是盈利能力显著提高，主要经济指标增幅位居股份公司前列；自主创新能力明显提高，高新技术成为重要支撑；海外经营比重有较大幅度提高，海外产业成为重要经济支柱；职工受益同步提高，企业更加和谐稳定。产业结构调整取得重大突破，企业集团效应明显增强。
1、生产经营目标（见主要生产经营指标表）
“十二五”期间完成新签合同总额1700亿元，完成营业收入总额1615亿元，实现净利润总额26.822亿元。到2015年资产规模达到220亿元，资产负债率控制在84.72%以内。
2、企业管理目标
资质就位目标：2011年12月31日前，集团公司在铁路特一级资质重新就位。各子公司按照新一级资质标准在国家要求的时间期限内重新就位，力争在保持原有资质类别和等级基础上，个别业绩比较充足的公司在等级范围上有所突破。
法人治理结构目标：按照股份公司工程公司关于加强建设的要求，规范各子公司执行董事、总经理、经理层、监事会的权责，提高法人治理机构决策效率。
工程队建设目标:通过自身培养骨干和建立定点劳务基地的方式，用3至5年时间逐步形成以自有专业工程队占50%、架子队占30%为主，专业分包和劳务工序分包占20%为辅的施工队伍管理结构。
工程公司建设目标：2011年争取一家实力较强的子公司进入股份公司20强， 2015年争取两家迈入股份公司20强的先进行列。根据注册地位于县级城市的子公司在相关省市发展的基础和态势，适时合理调整其战略布局，为工程公司发展注入新的活力。
管理成果创新目标：争创股份公司以上级别现代化管理创新成果10项，其中获省部级以上优秀成果奖2项以上。
3、安全质量目标
安全目标:年度事故重伤率控制在0.6‰以内；百亿元施工产值职工（民工）因工死亡率控制在2人以内。
质量目标：年度工程质量一次验收合格率100%，竣工交付使用的工程质量全面达到国家、行业标准及合同承诺要求，杜绝工程质量较大以上事故。
创优目标：创国家级优质工程(含中国土木工程詹天佑奖、中国建筑工程鲁班奖、国家优质工程奖、全国市政金杯示范工程奖)18项、省部市级优质工程30项，股份公司优质工程40项。创国家级优秀QC成果10项、省部市级优秀QC成果30项、股份公司优秀QC成果25项。
4、科技创新目标
技术研究：研究和开发客运专线和高速铁路专项和成套技术；加强水下、海底隧道施工技术的积累；拓展复杂地质环境下城市地铁综合施工技术，在浅埋暗挖领域巩固自身特色；对TBM和盾构机的使用、维护和改造及施工技术各个分项不断补充完善，并在部分领域达到技术前沿；对桥梁深水基础和特型、大型新结构桥梁的尖端施工技术，开展原始创新和集成创新；在勘察设计技术实际积累的基础上总结提升；进一步做实做强技术中心，确保高新企业通过后的持续达标。
全集团科技研发投入从2010年占主营业务收入的1.2%达到2015年的1.5%以上，其中母公司科技研发投入从2010年占主营业务收入的3.6%达到2015年的3.8%。
开发新技术100项以上，其中获国家级科技进步奖2项，省部级科技进步奖8项以上，股份公司级成果15项；总结编写工法60项以上，其中国家级工法3项以上，省部级工法12项以上；推广“四新”技术成果200项；申请各类施工技术专利80项以上，科技进步贡献率达到65%。
5、设备能力目标
到2015年末，力争企业技术装备率达到11.99万元/人，动力装备率32千瓦/人，设备新度系数达到60%以上，综合机械化施工水平达到90%以上。
6、节能减排目标
全面执行国家、地方建筑节能标准。到2015年末，确保新建建筑100%执行建筑节能标准。企业万元产值能耗比2010年降低20%，按照“减量化、再利用、资源化”要求，资源综合利用和循环利用水平有较大的提高。
7、人力资源目标
高级专业人才目标：职工总数控制在17800人以内，其中大专以上文化程度人数占职工总数85%以上，专业技术人员达到10000人以上。到2015年末，高级专业技术人才达到1800人，高级技师不少于400人；股份公司级省部级专家不少于20名，集团公司技术带头人达到150人，青年技术人才350人。
项目管理人才培养目标：为适应项目管理需要，确保项目管理规范化、流程化、标准化，提升项目的盈利能力，以及为工程公司、集团公司培养后备人才，到2015年末，职业项目经理达到500名，项目总工达到500人，财务管理和成本核算人员达到2500人。
各类注册人员培养目标：培养和造就一批勇于实践，具有丰富专业知识，精通业务，敢于探索，富有职业精神的注册师人才。到2015年，注册建造师达到 600 人，并争取培养或引进一定数量与资质相匹配的注册建筑师、注册结构师、注册工程师、注册造价师等执业人员。到2015年，新培养注册建造师100人，注册工程师50人，注册造价师 100人，注册安全工程师200人，注册会计师50人以及企业发展需要的其它注册师人才。
8、成本控制目标
建筑工程合同签约率、履约率均达100%；其它经济合同履约率达95%以上，责任成本工作涵盖面100%，毛利率每年递增0.5%，管理费用、销售费用占营业收入的比重每年降低0.2%。
9、资本经营目标
计划完成项目开发总投资92.91亿元，完成开发面积187.16万平方米，可销售面积151.89万平方米，实现销售收入114.23亿元。
10、员工权益保障目标
分配制度改革取得实效，分配关系进一步理顺，各层级和一线员工的工资收入分配体系进一步完善，员工收入与企业效益挂钩的收入增长机制、分配激励与约束机制、收入能增能减机制基本形成并发挥有效作用。按照在岗职工年均10%幅度增加员工收入（工资、奖金），员工职业病年度发生率小于0.15‰，按时足额缴纳“五险二金”，社会保险覆盖率达到100%。利用自有土地，在政策允许的条件下改善员工住房条件。
11、信息化建设目标
在完善各子（分）公司硬件设施和提高信息化各模块应用的基础上，全面建立起覆盖全集团公司综合信息管理系统和视频会议系统，逐步深化OA、档案、财务、人力等信息化系统应用，加强信息化对企业管控的支撑能力，满足特级资质要求和企业发展的需要。
12、党建、精神文明建设目标
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以创建学习型党组织、学习型企业为目标，进一步加强政治理论学习，不断提高各级领导干部引领企业科学发展的水平和能力。以组织建设为基础，以班子建设为龙头，以党员队伍建设为主线，以党内创先争优活动为抓手，服务企业中心工作，促进生产经营，维护队伍稳定，构建和谐企业，充分发挥企业党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、党员负责人的示范表率作用和共产党员的先锋模范作用，形成组织结构健全、班子作用突出、党员素质提高、工作机制完善、服务大局有力的企业党建工作新局面。
以“党建带动工建、工建服务党建”为主题，深入开展党工共建创先争优活动，抓好模范职工之家达标。应建“职工之家”合格率达到100%，“先进职工之家”达到建家总数的60%，“模范职工之家”达到建家总数的40%。基层三线建设达标率100%，形成表彰激励机制，促进工会工作整体上台阶。
坚持以服务企业、服务青年为主线，进一步扩大组织覆盖、增强组织活力、强化团员意识、突出作用发挥，扎实深入开展主题实践活动、争创活动和青年创新创效活动，选树20个股份公司及以上团组织授予的“青年文明号”和“青年突击队”集体，推动共青团工作取得新突破。
