餐饮业是现金流为王的行业,现金流管理在餐企发展中起着非常重要的作用。不夸张地说,它是餐企经营的风向标和警戒线。
把控现金流危机多发期
管好了现金流可以保证餐企在经营中达成一本万利的效果。比如,一家餐企假定经营是正常的,那么员工的工资是一个月以后才支付的,而运营过程中付款周期又比收款周期长得多,那么理论上讲,企业使用员工数量越多,就等于吸收了更多的无息贷款;业务越多,从供货商那里获得的无息贷款也越多,因此企业发展的速度就会越快。所以,很好地对付款与收款加以管理,将是企业飞速发展的有效保障。
但是,当遇到以下几种情况时,就很有可能会产生现金流危机,需要特别引起注意：
1.业务飞速增长的时期
由于业务增长永远不会均衡,在这个时期如果业务模式没有设计好,会导致人浮于事或缺乏抗风险能力,很容易出现想象中的业务最后没有做成,这时候企业就会面临风险。
2.潜在的付款周期到来时
业务的高速增长,会减弱企业对付款回款周期的控制能力。有时为了获得更多的业务,企业也会经常采取滞后回款期的方式,而在付款期上一拖再拖,导致信誉降低,最终必然要受到惩罚。一些潜在的付款周期,如房租、税费、发工资等,往往从财务报表上不容易反映出来,忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响,也会给管理带来问题。
3.应收账款周转天数(DSO)超过35天的时候
应收账款周转天数也就是DSO值能让我们对自己企业的资金流有一个非常清晰的认识:当应收款DSO值小于应付款DSO值时,你的现金流就是良性的;两者之间的差异越大,企业的增长就越快。应收款DSO还提供了一个警戒值,如果大于35天的时候,企业就不适合盲目扩张了。这个时候扩张,DSO值越大风险就越大,现金流危机就越深刻。
【 编辑点评 】DSO的公式为:应收款的平均回款周期(天数)=总应收款/平均每天销售额。应收款DSO值越大,呆帐机率就越高,意味着你在无息贷款给别人做生意。国内一般企业的DSO值往往是35天,一般情况下,应收款的DSO少于等于35天的时候,财务情况属于良好。)
4库存过大,特别是库存指数大于2的时候
库存不单是占用资源,而且它随时都会贬值,当然是越少越好。但经营中库存有时又是必不可少的。如何减少库存的风险?可以用库存指数来衡量和把握。库存指数公式为:库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。当库存周数大于2时,则说明库存面临着问题。如果这个数字大于5,那么问题就变的相当严重了,如果不尽快解决,企业发展将受到巨大影响。良性的库存管理则可以有效促进资金流效率的提升,是加快资金流动的一种方式。
所以,在日常经营中,对现金流情况了然于胸应该是每一个餐企老板必备的素质。
“三步法则”摸清财务状况
从摸清现金流状况入手,通过一个“简单相暴”的三步法则,可以让餐企当家人对自己的整个财务 健康 状况做到心中有数：
第一步确定现金流“基础线首先,算算你的现金流
①月营业额
②各项成本(食材,人力,房租,日常运营)
③摊销
假设,一家初始投资为56万的餐厅,装修+设备+开业前运营一共花费了45万,如果按5年等额摊销,每个月的摊销金额就是45/(5*12)=0.75万。
成本可以分为固定成本和可变成本,可变成本主要是食材成本(假设30%),固定成本是每个月必须支出的费用,包括房租(0.69W)+人工(3W)+水电、办公等(16W)+摊销(0,75)=6.04万。
当现金流为0时,到达一个临界点,可以得出这个临界月营业额为(6.04-0.75)/1-30%)=75万。
假设客单价是25元,那么每天餐厅需至少接待(75000/25)30=100个人才可维持餐厅的正常运营。
如果现金流出现负值,先不要慌,先对自己的营业额进行一个预测,然后根据现存的资金计算出若无新的资金注入餐厅能维持的时间,再确定是否真的需要寻找新的资金。
这一个办法是为餐厅设定一个“报警器”,确定一个必须达到的底线,并且能把握住什么时候必须获得新的资金支持。
第二步找到”盈亏平衡点
盈亏平衡点顾名思义,就是餐厅开始盈利的临界点。利用现金流算出的临界点能保证餐厅生存,却不能让餐厅真正盈利,所以当餐厅成功越过了生命线后,就要向二级目标进发,这就是盈亏平衡点。盈亏平衡意味着经营所得能覆盖所有的成本,所以当收益为0时,便可得出当月营业额的临界值为6.04/(1-30%)=8.6万。
同样的,算到每一天,就能为自己设定一个目标,即每天至少接待(860002530=115人次,平均日营业额需达到2867元。以这个步伐前进,5年能收回初始投资。
第三步计算“投资回报
对于餐饮行业来说,五年的资本回收期太长了,所以要设立更高阶的目标。在设定这一目标之前,可以先用一个小指标来评估一下自己的资本偿还能力。这个指标叫做销售投资比,是年预期销售额与初始投资的比例,这个比例必须大于1才可以回本。目前国际上前50名餐饮连锁企业的销售投资比大概在1.2左右。
假设我们希望一年能回本,那代表着除了达到盈亏平衡点的营业额之外,还需要另外赚回56万的初投资。那么每天的目标营业额就应该是560000/12/30/(1-30%)+盈亏平衡点的日营业额(2867元)=5089元(盈亏平衡点营业额+收回投资所需的额外营业额即每日的营业日标)。如果餐厅已经回本,可以用每年想要达到的投资回报替换初始投资,就可以得出营业目标了。
管好现金流需要注意的几个方面
餐企看管好自己的现金流必须注意以下几个方面：
1.对于那些严重影响你的应收款DSo值的客户,要采取适当的解决方式,必要的时候应该坚决屏蔽掉;
2.对DSO的管理应该像资金管理那样严格,要建立良性的刺激资金流合理运行的制度,比如可以和具体业务人员的效益挂钩;
3.要不断扩大经营面,企业的新客户越多,现金流运转就会越正常;
4.提高现金流运转的效率是目前餐企的当务之急,现金流效率不显著,企业不容易获得增长。许多餐企比较关心融资,如果不能很好地解决内部现金流管理的问题,那么有多少资金也是白给了别人用,对企业自身增长是起不到什么作用的。餐企内部应该有一个“黑名单”,通过这个名单能随时了解哪些企业是绝不可以跟它做生意的;跟哪些企业合作可能利润不高,但它却是你获得真正增长的关键;哪些企业规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意,和它打交道只能被利用,必须要对它进行提防…
提高现金流的效率是餐企获得增长的关键,把握好这一点,就会给企业带来安全和效率。要想提高现金流的效率,必须改变传统的管理模式,将现金流管理纳入规范中去。对日常经营中的现金流运作保持高度的警惕性,这是维护餐企长治久安的根本之道。