如何当好工作上的班组长心得

Question

如题所述

Answer 1

第一部分：班组长角色定位
引论：一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜
一只绵羊带领一群狮子的团队
1、班组长释义及其特点
2、兵头将尾与金字塔
3、班组长如何防止角色错位
4、班组长必须具备的三大能力
5、班组长的职责和权限
6、班组长肩负的重要使命和作用
7、班组长如何树立自己的威信
8、怎样做一名合格的班组长
9、优秀班组长工作模式和标准
10、典型班组长应如何进行改造
11、问题班组长与优秀班组长的差异分析
12、新上任班组长应如何进行角色转变
案例分析：班组长资源综合整治与效能分析

第二部分：打造一流班组职业理念
引论：品格第一
1、现代企业对管理者的基本要求
2、能完成100%，绝不只完成99%
3、人才评价标准与人才坐标系
案例分析：声东击西鉴才法
4、如何充分发挥员工的工作潜能
现场游戏：挑战极限
5、班组长必须修炼的十大职业操守
6、爱岗敬业的两大前提条件
7、服从是一种美德
8、忠诚是无价之宝
9、不信任是最大的成本
10、求真务实是立企之本
11、勤奋比黄金更珍贵
12、责任可以让你变得坚不可摧
13、成功的关键是情商还是智商
14、理解与换位思考
15、危机意识与惯性衍变
案例分析：青蛙效应

第三部分：车间班组现场管理
引论：1%的细节失误=100%的失败
案例故事：一屋不扫，何以扫天下
1、现场管理的含义、对象和范围
2、车间现场问题图片案例分析与讨论
3、规范的车间现场图片学习与借鉴
4、车间现场优化的十大标志
5、执行力与现场管理水平提升的密切关系
6、5S推行的要领和态度
7、成功推行5S的常用方法
案例分析：价值分析法、吉尼斯法、团队作战法等
讨论：员工因为什么而工作？
8、如何在车间开展区域规划和定置管理
9、车间三定管理、目视管理、颜色管理等案例剖析
10、如何落实和开展白手套现场检查法案例模拟
11、如何做好现场设备仪器的日常点检和维护
12、闲置设备、工夹具及模具应如何管理
13、如何做好车间班组的安全管理工作
案例分析：海尔现场管理模式OEC

第四部分：班组人员管理
引论：没有不好的士兵，只有无能的将军
1、培训价值分析及其与教育的区别
2、培训需求分析与差异性培训
3、多品种小批量生产方式下的多能工培训
4、成人培训的特点及其应对术
案例分析：现场OJT法、教练法
5、班组长如何进行有效沟通
6、沟通的技巧与说服别人的艺术
7、怎样与上、下、平级进行沟通
现场游戏：沟通的双向性
8、激励的基本理论与原则
9、如何通过激励提高员工士气
10、批评和表扬员工的技巧
11、授权的意义与障碍
12、班组长如何通过授权提高工作效率
13、班组长如何处置跟你唱对台戏的员工
14、如何批评性格暴躁的员工
15、如何引导性格孤僻员工
16、如何处置总找借口搪塞的员工
17、如何正确引导独生子女员工
18、如何在班组内创造愉快的工作氛围
案例分析：班组如何预防和处理员工冲突

第五部分：班组日常管理
引论：日事日毕，日清日高
1、高效早会与案例模拟
2、如何做好周/日生产计划
3、5M1E班前工作确认法
4、流水线管理特点与技巧
5、标准工时的测算与定员定额
6、如何有效地处理工序瓶颈
7、产能、效率、稼动率、物耗的计算
案例分析：班组日产效率分析
8、如何提高产线综合效率
9、产线平衡分析与生产最优化
10、如何进行切换线管理
11、 如何做好交接班管理
12、 班后三大重要报告：品质/成本/效率
案例分析：班组长如何应对急单、插单、订单变更

第六部分：班组材料及成本管理
引论：库存是万恶之源
1、车间现场七种典型浪费分析与改进
2、如何对物料实施ABC分类管理
3、如何控制领料关减少备品、备件浪费
4、如何正确地处理车间过剩余料
5、车间现场呆滞料、废料如何管理
6、如何处理现场不良物料
7、班组现场如何对待特采作业
8、如何做好现场在制物料盘点工作
9、车间成本控制的四大方向
10、如何强化员工的成本意识？
案例分析：班组降低成本之路

第七部分：时间管理
引论：时间是人生最宝贵的资产
案例分析：为什么要进行时间管理
1、时间管理释义及其四大特点
2、时间管理的四大时间观念
3、班组浪费时间的十大误区
4、班组长时间管理的四大方法
案例分析：黄金法则、ABC法、四象限法、日程表法等
5、班组长如何树立正确的时间价值观
6、怎样减少工作中的“救火”现象
7、凡事预则立，不预则废
8、班组长活用时间五招
9、如何处理效率与效能
10、怎样用金钱来换时间
11、如何通过宏微观时间分析提高绩效
案例分析：班组长某日工作现状分析

第八部分：班组现场质量控制
引论：品质=90%的意识+10%的知识
1、质量释义及其正确的质量观
2、首检、巡检及首检适应的范围
3、如何利用自检、互检、专检进行交叉管理
4、质量管理的三不原则与连座法
5、班组长如何利用5M1E质量分析法
6、现场5W1H质量改进法的运用
7、班组长如何运用脑力风暴法解决质量问题
8、班组长如何理解PDCA戴明环的精髓
9、QC统计方法的基本程序
10、QC七大手法的应用指南及其案例分析
11、班组长如何预防不合格的产生
12、班组长如何做好切换线品质控制
13、班组长如何做好现场不合格品管理
14、如何将颜色管理巧妙应用于现场质量控制
15、班组长如何提高所属员工的质量意识
案例分析：品质异常追溯处理

第九部分：团队建设
引论：人是团队唯一“动态”的资源
案例故事：蚂蚁与蟒蛇的故事、混泥土的故事
1、团队释义及其与群体的区别？
2、为什么要组建团队
案例故事：大雁群飞的故事
3、 班组如何迈过打造高效的四个阶段
4、班组如何进行制度建设
5、如何营造“有执行力”的班组文化
6、如何打造团队精神形成超强凝聚力
现场游戏：齐放竹竿游戏
7、建设成功团队需注意哪些事项
8、衡量团队有效性的三大标准
9、三分战略七分执行
10、打造班组执行力的三大核心流程
11、如何提高班组成员的执行力

Answer 2

如何做一个班组管理者 （一）对上：
1、班组首先要按车间要求完成生产任务,
2、完成好上司布置你的除生产任务之外的各项管理工作。
3、学会尊重你的上司。 （二）对下：
管理好班组要求： 1、分配班组的生产任务，注意员工特性与长处，按能力大小分配； 2、培训指导员工：培训的工作方法与工作要求，最好自己能做师傅，如果人多，要培养骨干，让骨干做师傅。 3、培训方法：说给他听、做给他看、让他做做看，做得好夸奖他，做不好再改善，再教再做，养成做好的习惯。 4、激励下属人员的方法：定期开会，会上表扬员工，表扬要当众，让员工有荣誉感。 5、对有问题的员工，留到下班后，单独谈话，批评要单个，给员工留面子； 6、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决员工的个人困难，这样员工会很为你卖力的。 （三）对待员工方式： 1、以仁义对人，你将收获仁义。以仇视对人，你将收获仇视。 2、好员工是鼓励出来的，不是批评出来的。不好的员工并非天性不好，多数的原因是被环境和领导逼出来的。 3、如果你能坚持以正面的眼光，友善的心态看待员工的不足和错误，你将能激励员工改进工作，并收获更多的信任。如果你总是以责备的眼光看待员工，以严厉的批评管理员工，可能也会改进工作，但却会制造对立情绪，越来越不好管。
总之合格的管理人员是圆满完成公司的任务，员工跟着你觉得有归属感，公司领导都对你的工作和为人很满意。
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想管别人,先管好自己,这样别人才会服你.