1、青岛海尔集团组织结构的演变
青岛海尔集团成立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。经过20年的开拓与发展，目前，海尔已成为一个国内外享有较高美誉的跨国企业集团。2002年，海尔的销售额达到711亿元人民币，跃居中国电子信息百强之首，2003年审计的净利润为3.69亿元。海尔的成功因素有很多，适时的组织结构演变是其中的重要原因之一。海尔在成长过程中，每当进入一个新的战略发展阶段，组织结构就要相应进行一次重大变革。20世纪80年代，海尔的组织结构采取直线职能制的结构形式，保持了较高的集权程度。进入90年代，转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团化发展的战略阶段，海尔开始推出分权的事业部制以及在部分经营领域采取更加分权的子公司制。到了90年代末期，集团又从一般的事业部制改组为本部—事业部制，即一个本部下辖几个事业部，也称为超事业部、大事业部。1999年，集团实施了以市场链为纽带的企业业务流程再造。这一组织创新，取得了良好的效果。1999年销售收入达268亿元，比1998年增长40％；2000年又超过400亿元，增幅高达49％。
从海尔的案例中可以看出，准确把握企业组织创新的方向与时机，对企业战略目标的实现、竞争力的提升等起到了重要的支持作用。
讨论题：
海尔集团组织结构的演变中采用了哪几种组织结构，各种组织结构有什么特点？
你认为海尔下一步会采取哪种组织结构，为什么？
2、OEC管理模式
1984年，张瑞敏担任当时的青岛电冰箱总厂厂长时，面对的是一个烂摊子。他在大量调查研究的基础上，制定了13条管理规定，其中有一条就是“不准在车间随地大小便”。张瑞敏说：“现在看来这种规定有些不可思议，但在当时确实需要，也切实可行。因为那时工厂的管理状况和一些员工的素质就是那个样子。现在我们实行‘OEC’管理，这也是根据企业的发展和员工的素质的变化，在长期的实践中摸索出来的。”“OEC”是针对做事不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点的工作毛病设计的一种管理模式。这一管理模式承担下述功能：无论领导在与不在，企业照样良性运转。
“OEC”，其中O－overall全方位，E－ everyone每人，everything每件事，everyday每天，C－control控制，clear清理。OEC管理法也可表示为：日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法的实质是借鉴泰勒制，实行科学管理，对任务的量化下达指标，考核其工作质量并实行奖惩。OEC管理法由三个体系构成：目标体系－日清体系－激励机制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准，按规定的计划执行各自控制的事项，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制与事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
讨论题：
OEC管理法的应用条件。
OEC管理法的理论基础是什么。
OEC管理法对你学习管理和你所在组织有哪些启示？
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