第1个回答 2022-07-20
5.扬帆而上的第五季
第五年可以说是我们打得最好的一个季度，前两个季度都没有什么大的失误，让我们这一季度有了可以买设备的现金。我们卖掉了手工线，买了一条老年半自动生产线，继续对西南和东北两个市场进行开发。在第五季度我们卖掉了所有生产的产品，真正实现了零库存，我们的现金数量也一下子打到了历史最高，也让我们组的成员看到了希望。
6.大意失荆州的第六季
到了第六季，老师说第六季是非常重要的，我们组的所有人都打起了精
神。我们租了一个中形厂房，并买了一条半自动商务人士生产线和一条半自动中老年生产线。此时，东北市场也已经开发好，我们在东北市场就开发了10个商务人士网点和10中老年网点。此时我们的网点数量已经达到了30个商务人士和20个中老年。我们都等着这一季度可以在大赚一笔，产品都都生产好了，可是到了定价这一步，我们才发现只有华中市场一个市场可以卖货。我我们赶紧去找原因，最后才发现是因为市场没有经过ISO14000认证，可是我们不是明明算好了ISO1400认证不是到下个季度才用的，怎么会……我们赶紧去找我们拍的照片，结果发现原来照片片的字特别小，我们误以为上面的市场顺序和系统中商业新闻里的顺序是一样的。结果才导致了这么大的失误。我们低了六级几乎没赚到多少钱，可是投入了很多，寂寞扣除了545000的现金，又要还507142的短期贷款和586100的应付账款，资金链再次出现了断流。
7.无可奈何的第八季
到了第八季度我们既没有了现金，也不能贷款，只能一步步往下拖。考虑到网点的个数担心出现违约，又想着买材料季末才扣钱，我们有生产了一部分产品，没想到生产产品的钱也是立刻扣除的，我们与多了一笔紧急贷款。也许到了这一步唯一的路就是买厂房和设备了，可能是因为上一步受挫太大，大家有跑的太快，我们在调整厂房跟设备那一步只点了完成。导致我们虽然还有好多产品没卖，市场也完成了认证，但已经没有钱打广告了。于是我们直接报了特别低的价格，总算也卖出产品，但那一点钱还是不够我们还贷款，于是再次出现了紧急贷款。
8.砸锅卖铁的第八季
我们卖掉了最后买的那两条生产线，总算有了点现金，但好多都是应收账款，此时贴现的话会扣钱，但又要付应付账款，再出现紧急贷款和扣除百分之6的应收账款之间，我们选择了出现紧急贷款。
三、 财务分析
作为模拟企业的财务总监，我主要负责如何合理的控制成本，完成每一个季度的预算以及记录都在哪些费用上花了多少钱，安排好各个财务支出，并在合适的时间贷款，另外还有再合适的时间贴现等。
第一季度我们并没有贷款，在完成预期的目标后还有380000的现金，说明我们没有充分利用现金，还有一部分现金可以投入到生产中去，继续扩大生产的规模。第三季度由于我以为开发网点的钱是在季末扣除的，而没有及时的贷款，导致了一笔紧急贷款的出现。第四季度和第五季我们通过充分利用有限的现金，并在合适的时间组织贷款，使得我们有了较好的表现。但由于第六季度市场认证
的失误，使得我们组本想翻身的希望成为了泡影。第七季我们的现金由于上季的失误变为了0，也不能像银行贷款，我没有考虑到投入广告的钱需立即支付，导致我们在调整厂房和设备是没有卖掉厂房而没有钱打广告。
从我们企业的资产负债表来看，资产规模是呈逐年上升趋势的，从负债及所有者权益的变化可以看出虽然所有者权益的绝对数额每年都在增长，但是其增长幅度明显没有负债增长幅度大，这说明该公司资金实力的增长依靠了较多的负债增长，说明该公司一直采用相对高风险、高回报的财务政策，一方面利用负债扩大企业资产规模，另一方面增大了该企业的风险。
从偿债能力分析，流动比率第二季为0.86，第二季度为1.22，第三季度为0.8，第四季度为0.4，第六季度0.4，第七季度0.34，一直在降低，一元的负债只有0.4元的资产作保障，说明企业的短期偿债能力很弱。从速动比率来看，第二季为0.37，第三季为1.17，第四季为0.55。每一元的流动负债只有0.5元的资产作保障，是远远不够的，说明企业的短期偿债能力很弱。
从经营能力分析，总资产周转率第三季为0.74，第四季为0.41，第六季为0.2，第七季0.66，从这些数据可以看出，总资产周转率是呈逐年下降趋势的。之所以下降，是因为主营业务收入降低，说明企业的全部资产经营效率降低，偿债能力也就下降了;从存货周转率，第三季3.67，第四季度3.8，第六季度0.37，第七季度0.86，这说明从第三季到第四季，说明企业的存货在减少，第三到第六季的存货在增加，不仅耗用了库存，而且影响了资金周转。第六季到第七季存货又开始减少了;从应收账款周转率来看，第三季度4.2，第四季度1.49，第六季度1.56，第七季度2.68，第三到第四季和第六到第七季，应收账款周转率在下降，说明企业资金回收的速度变慢了，第六季度升高说明资金难回收的速度变快了。
从获利能力分析，销售利润率第三季为0.67，第四季为0.65，第六季为0.63，第七季为0.61，从这些数据可以看出，该企业的销售利润率逐渐下降，面对这种情况，企业需要降低成本，从而提高利润。
从现金流量比较来看，投资活动产生的现金流量是负值，说明企业在投资固定资产等较大的投资，促进企业的壮大发展。
四、 总结
在模拟的第一季中，主要是充分利用现金为以后的生产打基础，我们只开了三个市场，还是偏保守了些，最后了解到，有些成功的组在第一季就开发了所有市场并借了短期贷款，而我们第一级都没有贷款。第二季度我们有一条柔性生产线，而只开发了10个网点，只生产了1000箱青少年产品，没有最大限度的利用生产能力，而且开发网点的失误，还使我们增加了库存成本;在我看到一没有多少现金时，我们果断的贷了150000的短期借款。第三季我们扩大了生产，但由于我不清楚网点开发的费用是在什么时候扣，没有及时的借款，导致出现了紧急借款。第四季和第五季，我们做好了预算和生产计划，使得我们的企业开始有了起色，并把握住了贴现时间，使得我们有了一定的现金。由于第六季致命性的市场认证上的失误，导致我们在第六季末出现了紧急贷款且无法从银行借款，使得我们最后的成绩比较差。我觉得这些食物本可以完全避免的，但由于我们的粗心大意和考虑问题的不全面，最后导致了经营的失败。
在这八季的经营里，我觉得企业在管理方面最重要的是个部门之间的密切配合，在一间企业里，每个部门、每个人都有自己担任的角色，每一部分都是企业的重要组成部分，各自起着不同的作用，缺一不可。只有协调好各部分的相互关系，才可能把他们的作用发挥到最大，为企业出更多的价值;另外还必须具有扎
实的专业知识技能，这样才能对企业的财务，市场的情况有准确的判断，才能更好的作出决策。除此之外信息化管理也为企业管理增加了许多方便，利用计算机可以迅速的生成财务报表，方便企业在最短的时间里作出决策;信息化管理也让个部门之间实现了数据共享，试想一下如果没有计算机，这些数据将被打印成一份一份的报表在各部门之间传来传去，会是一件多么麻烦的事啊。中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在信息化管理中，我们可以利用软件模拟来执行我们的计划看是否可行，避免了因为考虑不周而给企业带来巨大的损失。
在八季的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态，其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础;我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，真正体会到了0库存和产能的最大化利用给企业带来的巨大好处;我们还认识到在企业的经营中对市场的把握也是非常重要的，知己知彼百战不殆，市场是千变万化的，在企业经营过程中，可能会遇到各种风险，因此只有进行市场调查，对市场数据信息有充分的了解并加以分析和判断，才能做出正确的市场战略计划;这次的实训还是我们思考问题变得更加的严密与细致，在做每一笔业务的时候，我们都进行了认真的分析和讨论，为实现公司盈利，我们首先考虑是否有能
力完成市场订单，是否有能力完成认证研发产品，流动资金是否充足，是否进行贷款等等，在做生产计划的时候，不仅要考虑到自己，而且还要顾及到其他各个部门在做计划时所遇到的困难，这就要求我们树立全局观念，全面仔细的考虑问题，这些都需要正确的决策和严密的思考;这次实训也让我们认识到了实践的重要性，让我们在间接的实践中提高了能力。