1、财务部在平时的工作中就要围绕上面的公司总目标和财务部的要求这两个思想进行的工作。
2、财务部是整个公司的数据控制核心，公司几乎所有活动都与财务部相关，我要做到的就是尽量通过财务部的严格要求，首先让财务部的运行标准化、流程化，同时也尽量通过监督，要求其他部门也能做到做到这点，否则遇到问题时人找人，累死人，烦死人。
当我接到一项新的工作任务时，首先想到的就是与上面的两条思路是否冲突，如果冲突，我会提出异议、建议、修正。
同样，当我下达一项新的工作任务下去时，同样先想到是否与上面的两条思路冲突，如果冲突，我会修正，甚至收回任务，如果任务已经下达下去，怕没有考虑周到，我会要求接受任务的人再想想，在实施时有无异常，然后我在实际运行时多多监督。
3、各个工作的数据核算，在实际实施中要多考虑与关联部门的协调，不希望做数据的奴隶，数据工作需要的是相互配合，这样才能事半功倍，反之则事倍功半，徒劳。
4、作为财务部的领导，除了自身的数据业务工作外，还有一项重要的工作就是监督、审核，领导自身不能纠缠在数据网中无法自拔，无法抽身去做监督工作、审核工作。审核不能仅仅是签个字而已，一定要起到审核的监督抽查作用。
自身要掌握本部门每个人的工作能力，弱项在哪里？强项在哪里？在监督审核中就要带有目的性的抽查，该多抽查的就要多抽，甚至全部查，甚至会抽查到再下面的基础单据；可适当少查的就可以少抽，但决不可不抽查。而有的业务不管怎样，任何时候都会全部审核，比如
会计凭证，就得全部审核，否则错一个没有审核到的话，等到最后已经出报表时才发现而返工，就会牵涉到很多部门和环节。
5、管理下属要因人而异。世上没有一模一样的人，每个人的工作习惯、方法、思路不可能完全一样，所以要多给下属思考的空间、时间，只要最终目的、效果相同，就可以，也许下属的工作方法会给我更多的灵感和启发，也可能下属的工作方法笨拙一点，绕了大圈子，但这时候来纠正，他们就会更理解和掌握。
6、通过学习、培训来提高工作业务能力。目前会计证的获取方式不是唯一，有经过短期培训取证的，又经过几年系统培训再取证的，就算都是持《会计证》上岗的人员，但每个人取证方式不同、工作方法不同、勤奋与否等，使工作的绩效成果也不尽相同，但每个人只要通过有效管理，都是有潜力可以发挥的，这个潜力就是通过学习来提高、通过培训来提高。一个不学习、不提高的人、团队，永远只能凭经验来做事，只能做已经会做的事情，只能解决曾经解决过的问题，遇到新的业务、新的问题就束手无策。我们难道永远拿过去的经验、能力解决现在甚至未来的新问题？所以针对我部门的直接下属，根据他们的基础不同，岗位不同，我均要求他们分别该学习哪方面的理论知识，只有理论上提高了，今后的工作才能在思维上打开更多的空间、方法。
培训计划要按年度进行，要有针对性的培训，要有重点培训内容，培训要结合公司的实际业务列举例子和实务操作，培训前要预先通知，提前做好理论知识的准备，培训后要跟踪大家的实务操作并指导。
7、通过考核来实现工作的绩效。公司有了总目标，部门有了具体的要求，各个岗位设置了详细的岗位职责内容和工作质量要求，但不是有了这些，工作就自然而然做好了。每个人或多或少都有一些惰性，而且各自的根基、悟性、能力又各不相同，总不能吃大锅饭，应通过合适的方式来反应每个人的最终工作成绩，就像学校的考试一样，这个方式就是考核。