如何在建筑企业切实有效开展QC小组活动

Question

如题所述

Answer 1

企业管理；如何在建筑企业切实有效开展QC小组活动；柯宇庆；（中铁四局集团有限公司第七工程分公司）；摘要：20世纪70年代末，我国引进了“全面质量管；QC小组活动在我企业开展也已经有30多年的历史，；和不断总结，QC小组活动已经成为企业中群众性质量；本文针对施工企业的工作工作和企业管理工作中发挥着；性质，探索分析如何切实有效开展QC小组活动的一些；关键词：建筑

企业管理

如何在建筑企业切实有效开展QC小组活动

柯宇庆

（中铁四局集团有限公司第七工程分公司）

摘要：20世纪70年代末，我国引进了“全面质量管理（TQM）”，

QC小组活动在我企业开展也已经有30多年的历史，经过广泛参与

和不断总结，QC小组活动已经成为企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是提高产品质量，提高企业市场竞争力的有效途径，是职工参加企业民主管理的经验与现代科学管理方法相结合的产物。作为全面质量管理的一项重要工作，QC小组活动正在质量管理

本文针对施工企业的工作工作和企业管理工作中发挥着巨大的作用。

性质，探索分析如何切实有效开展QC小组活动的一些方法。

关键词：建筑企业质量管理QC小组

1962年，日本首创了质量管理小组（QC小组），并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。20世纪70年代末，我国引进了“全面质量管理（TQM）”，同时也开展了QC小组活动。我单位从上世纪八十年代以来，大力开展此项活动，经过多年活动总结，认为QC活动确实是实现全员参与质量改进的一种有效形式。对于企业加强产品质量，提高竞争能力，提升员工的综合素质和分析解决问题能力，降低成本，增加效益都有着积极的作用。本人从2005年从事QC小组管理活动，经过多年的管理实践发现施工企业的小组在活动中还存在一些

施工企业现场施工工期紧，任务重，基普遍的问题。比如：

层单位对参与QC小组活动积极性不高；活动发展不均衡，没有达到一定的普及率（产生的现象就是每年的QC成果发表都是“老面孔”，参加成果发布的总是比较固定的个别单位和员工）；成果选题范围狭窄，形式过于教条，死板等等。作为建筑企业的质量管理部门的工作人员，笔者也在思考，该如何引导职工群众积极参加QC小组活动，提高QC小组活动的吸引力，提升小组活动成效。为此笔者就如何有效的开展QC小组活动提出如下的意见与看法：

1公司领导的高度重视是前提领导重视支持，小组活动的各项资源都能得到有效的保证，确保活动顺利开展。目前，从全国建筑市场来看，发展迅猛，规模不断扩大，支柱地位日益显著。随着市场的扩大建筑企业的规模也随之不断扩大，以我公司为例，由原来年产值几千万转变为二十个亿的施工生产综合性大企业，为此人力资源相对非常紧张。各级各岗位员工的工作量普遍较大，在保证施工生产进度、安全质量的同时还要抽出人力、物力、财力支持小组活动的开展，就需要各级领导的大力支持。因此各级领导，特别是基层的领导高度重视是活动的前提。领导关心、重视、支持QC工作，小组成员的活动积极性才会高，工作才能扎实有效，就能成效显著，在质量提高方面发挥出积极的作用。

2开展广泛、深入、分层次的QC小组培训是活动的

基础

目前，基层项目部多为刚毕业的实习生，工作热情高，但普遍缺少QC小组活动的基本知识，对开展QC活动的工具、方法基本上处于一个空白区。对于不了解的东西，很难激发员工参与的积极性和主动性。因此企业必须有计

划、有组织、广泛、深入、分层次的在企业内部开展培训工作。一方面做好培养QC活动的骨干的深化教育工作，将专业技术和管理技术相结合，提高小组成员的管理知识和专业技术知识的结合能力，圆满完成自己的课题。另一方面通过骨干的带动作用，在全体职工中普及QC活动的基本方法和知识。从基层单位中挑选最需要培训的职工安排学习。在目前工作任务繁重的情况下，尽量使每一次培训都能取得实际效果，使职工群众切实掌握方法开展QC活动才能使活动中管理和控制起到切实可行的效果。只有全员掌握了解活动程序并积极参与其中，才能真正实现QC小组活动的全员性，杜绝发表会上“老面孔”的反复出现。

3抓好过程管理是QC小组活动的核心

QC小组活动是严格按PDCA科学循环程序来进行活动的，为使QC小组活动始终处于有效的监控之中，加强QC小组活动的过程控制是十分关键的。应从项目的选题入手抓起，选择以提高质量、降低消耗、增加效益和改善管理等为目的，能够切实解决施工生产实际问题的小、实、活、新的课题，并对实施过程进行有效的监督和指导，确保目标制定，活动分析、活动记录，统计工具使用等各项工作都要落在实处，公司管理人员要做好对项目部QC小组活动的指导，分析研究QC活动发展情况和共性问题的处理，并选择一些主要课题进行具体指导。在项目部中，应注重发挥和调动质量管理人员的积极性，参与小组的管理或活动，发挥和调动每个人的聪明才智。最后做好成果的总结和发表。

4对QC小组的激励是公司QC小组持续开展的动力采用适当的激励手段，可以调动全体员工的积极性，

这是保证QC小组活动也促使小组成员的热情得以保持。

的健康发展的有效手段。激励的手段可以包括荣誉激励、物质激励、考核激励、定职激励等。①荣誉激励：对取得成果的QC小组并取得企业级或省部级或国家级优秀QC小组授予荣誉称号，发给荣誉证书，给予表彰；②物质激励：对于获得荣誉的小组给予一定现金奖励。③考核激励：参与QC小组活动的项目根据得奖情况在劳动竞赛、绩效考评、综合考评、评先等一系列考评上予以加分，④定职激励：作为职称评定加分的条件之一。通过这一系列的激励手段让小组每个成员为获得这一荣誉而感到自豪，同时也会为维护这一荣誉而努力，从而促使QC小组活动向程序化、规范化的方向发展。

5开拓创新是公司QC小组不断进步的动力

在现场实际生产过程中，往往会碰到许多复杂的无法弄懂的尖端技术，解决起来相当困难，鉴于技术与经验不足的情况，通过开展QC小组活动，首先能促进现场员工摸索

整理，在此基础上寻找突出一些规律性的东西，加以归纳、

破口，层层深入解决问题。此外QC活动的开展还可以从思

活动方式、分析解决问题方法、实施对策方法、成果想观念、

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企业管理

浅析企业内部控制存在的问题及采取措施

黄爱华1王小强2

（1.江西省社会科学院；2.北方激光科技集团有限公司）

摘要：随着企业结构调整和技术创新力度不断加深，经营规模的

不断扩大，以及经济形势日趋错综复杂，企业内部控制建设成为企业

“得控则强、失控则弱、无控则乱”。本文提经营管理中一项重要工作。

出企业内部控制在企业经营管理中发挥的积极作用，企业内控存在的问题，建立健全企业内控应采取的积极措施。不断完善企业内部控制，有利于实现企业高效运转，提升企业管理水平和运行效率。

关键词：内部控制存在问题采取措施提升运行效率

随着我国改革开放不断深入，市场经济的进一步发展，企业经营规模不断扩大，以及国际国内复杂经济环境的影响，企业面临着形形色色的经营风险，在激烈的市场竞争环境下，企业要保持健康、持续发展，必须要有完善的

内部控制是建立现代企业制度内部控制制度约束和支撑。

的内在要求，内部控制的健全与否，是企业经营成败的关键，没有一个完善、科学的内控体系，企业的各项经营活动就不能达到预期目标。“得控则强、失控则弱、无控则乱”。有效规避企业经营风险，不断完善企业内部控制是企业提升竞争力的根本保障，也是促进企业运行效率提升的基本要求。

1内部控制在企业经营过程中的主要作用内部控制是企业内部相互制衡、相互监督的自我制约和自我调节的机制，对于规范企业经营管理、提高经营效率具有重要作用。有效的内部控制可以在岗位职责管理的基础上，辅之以流程化管理，形成多维的全过程的管控体

规范化，确保企业经营管理合法合系，推动管理精细化、

规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，从而促进企业强基固本、做强做优。

1.1资源的合理配置内部控制不仅能够监督和制约企业财产物资完整，而且能对企业各种资源进行合理配置，最大限度发挥作用，最大限度创造价值，为企业创造现

物尽其用，企业必然兴旺发金流和利润服务。人尽其才，

达，持续发展。

1.2有效控制企业各类经营风险的产生内部控制将

科研、生产、采购、物流、质量、营销、财务等各部企业计划、

门的工作紧密结合起来，加上严密的监督与考核，控制经营环节中可能产生的风险，促进企业高效运转。

1.3保证会计信息支撑服务作用健全的内部控制可以保证会计信息的真实和完整，从而如实反映企业经营过

“出血点”，程中存在的问题，并及时发现生产经营过程中

从而为公司高层领导提供强有力的决策依据。

1.4确保战略目标的实现通过内部控制管理，明确

（上接第28页）

各部门责任和分工，将企业短期任务和长期战略目标结合

起来，细化分解总体目标，使其落实到部门、班组或员工身上，激发员工的工作热情，保证企业生产经营活动高效运转，促进战略目标的实现。

2企业内部控制建设可能存在的问题

内部控制是为了避免经营活动中存在的风险而制定的风险防范体系，随着企业经济业务进一步扩大，企业规模迅速扩张，集团化运作大量涌现，国内外经济环境危机

预算管理形四伏，但随之而来的是企业财务制度建设滞后、

监督考核弱化、效率低下等不断涌现。主要原因有：同虚设、

2.1内控体系不健全，内控制度不完善随着企业业务不断扩展和经营理念的转变，出现了国有企业股份制改制、企业重组、企业投资的多元化、筹资渠道的多样化、大量衍生金融产品的利用，但相应配套的监管制度未能跟上，在股本交易控制、重组、投资、金融创新等内部控制方面出现了问题，亟需对这些方面控制流程进行完善。有的

健全，如货币资金控制、债权控业务流程单项比较合理、

制、债务控制等，但业务流程各环节之间缺乏连贯性，使内部控制不能发挥其应有的作用，没有实现职能向流程的转变，没有从企业整体角度考虑内部控制体系建设，企业经营的各个环节也没有相配套的管理制度，使企业内部控制在控制环境、控制程序、财务系统方面不能相互联系、相互依存，部分环节存在漏洞，内部控制措施不能起到应有的作用。

2.2内部控制执行机制不健全企业内部控制管理活动中考核奖惩机制不完善，制度执行力不强，内部审计机构没有起到应有的作用。计划或想法可能是好的，但由于没有管理部门认真地去考核、去检查，没有真正去落实各项制度，说在嘴上，挂在墙上，执行效果不理想。一种制度不管多么严密、多么完善，如果缺乏严格的考核就不会达到我们的初衷。企业整个经营控制的过程必须存在应有的监督，通过监督使各项行为不偏离正确的轨道，这样才能促进企业良性发展。

2.3企业预算控制起不到应有的作用企业没有将预算同经营业务深度融合，预算控制的业务没有涉及企业的各个环节。其次，重视对预算的编制，而轻视预算执行过程中的跟踪和监督，对于预算执行情况的考核更是不力，企业预算没有达到闭环管理，造成企业各项资源没有起到合理配置目的，预算只是一张皮，削弱了预算的科学性。