高校发展与拓展过程中，预算管理是既是合理规划经费使用计划，也是监督会计制度执行和经费计划使用的一种手段和方法。作为高校财务管理的一项重要内容，预算管理要贯穿于高校财务管理的整个过程，才能切实发挥预算管理在预算控制与监管中的作用。本文基于大量文献资料扼要分析了高校预算管理中存在的问题，并提出了管理思路、管理模式和管理方法，以提高高校财务管理水平。
收藏推荐 0引言一个企业的预算规划是否合理到位,直接影响到下一年度利润目标的实现、投资专案的安排、资金的执行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化,并结合自身管理的需要,从预算体系的建设,预算管理的流程等方面设计详细的全面预算管理内容,从全方面对企业的活动进行管理,提升企业的核心竞争力。1加强组织领导,强化预算管理意识全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度,确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。首先从思想上企业应高度重视预算工作对企业发展的重要性,成立以第一责任人为首的领导组,财务、劳资、计划、生产、机电、供应等部门紧密配合,及时协调和沟通,充分参与预算制定。2完善预算指标体系,创新预算模式2.1合理预测影响利润的各相关因素预算的编制方法可以分为以下几类:根据业务量基础的数量特征不同,分为固定预算与弹性预算;按出发点的特征不同分为增量预算(调整预演算法)与零基预算;按......(本文共计1页) 如何获取本文>>
1.固定预算
概念：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。
特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算专案。
2.弹性预算
概念：弹性预算在按照成本(费用)习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。
质量部预算主要分为两类：
投资预算：在接下来的时期，是否需要投资新的与质量相关的装置或软体系统，若有，根据具体需求拟定预算。
费用预算：质量部的日常费用，可以根据往年的具体发生费用，再结合当年的变化来拟定。
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、加强全面预算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
二、当前预算管理中存在的问题
1、认识不到位、理解有偏颇。
菸草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有牴触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
2、专业性太强，编制不科学。
在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用资讯不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该专案入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
4、资讯化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的资讯化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和资料共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
三、加强全面预算管理的对策
1、务必高度重视。
企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，专案审批要严格履行预算审批程式，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支专案;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
2、力求精细规范。
预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算资料的科学有效。
二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥专案归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
3、强化结合到位。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系执行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与资讯化管理相结合。以资讯化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网路财务、财务分析等五个子系统组成的网路监控平台，可以实现预算资讯及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务资讯的内涵;实现对预算资料的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
4、谨防监督疲软。
预算的执行与监督是紧密联络的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计资讯和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程式制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金执行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国菸草这一总体要求的具体体现。
第一阶段：系统开始和可行性研究
系统开始和可行性是为系统开发做前期准备，第一阶段最终的产品有两部分：
1、 实际的可行性研究报告，它包含对系统基本功能的描述及利润/成本分析。
2、 系统的初步设计，它对于估价成本和利润是必要的，是第二阶段的直接输入。
多数可行性研究是以概念而不是以设计为基础的，如果在描述系统目标上花的时间太少，那么成本和利润的估算将是错误的，用概念来指导可行性研究注定会导致成本过高，因此有必要在此阶段对系统进行初步设计。
第二阶段：系统分析和设计
一旦专案获得批准，则开始第二阶段，即系统分析和设计，此阶段将完成详细的系统设计，并编制各程式模组的说明书，注意，在第一第二阶段不应该编写程式，通常，为了提前完成开发任务，人们总是习惯于压缩第二阶段的工作，使它提前完成以便开始第三阶段，既程式设计阶段，粗糙的系统设计将成倍地增长专案所要求的程式设计量。
在第二阶段将成立专案组，专案组应该包含一个或多个系统分析员和来自所开发的系统范围内使用者代表，如可以的话，还要给专案组指派一名资讯服务审计员，他不作为专职人员，而作为安全和控制方面的顾问，因为在第二阶段结束之前程式设计师实际上并不参与进来，所以可以将程式设计师一事推迟到第二阶段结束时再进行。
第三阶段：程式设计
使用者的介入集中在系统开发的过程前段（第二阶段）和后段（第四和第五阶段），如果正确地完成了第二阶段，而且使用者与专案组的协作是有成效的，那么使用者将很少介入程式设计阶段。
如使用者过多地介入程式设计阶段，将直接影响开发的进度和质量，在实际工作中，这种情况是经常发生的，特别是在时间紧迫时，所以过早地开始程式设计，将导致产生质量低劣的系统，这种系统并不满足使用者的要求，而且维护的代价很高。
第四阶段：系统测试和技术培训
尽管在第三阶段已经分别测试了系统的各个模组，但这并不能保证把他们结合成一个整体时系统也同样会正常工作，因此，在第四阶段需要完成整个系统的测试，在此期间，专案组将培训使用者执行资讯系统，整理开发过程中编写的各种技术文件，以便通过质量认证和使用者的验收。
第五阶段：专案总结和评估
第五阶段常常被人忽略，由于其他专案组需要人员，当前管理资讯系统的总结工作往往被忽略，人们往往会认为，不管好坏，系统已经被接受了，没有必要再投入过多的精力。
专案总结应该是系统开发过程的组成部分，任何管理资讯系统在刚刚投入使用时，都会做一些微小的调整，因此，有必要事先对它进行总结和评估，因为一旦系统投入使用，即便实现前的测试设计得很好，也不可能完全暴露出某些在系统投入执行时必将出现的问题，可以委托第三方对系统进行总结和评估，这样做可以获得更高质量的系统并且使使用者更为满意，总结专案开发过程中的经验和教训，也会使今后的专案进展更加顺利。
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