在绩效管理中起决定性作用的角色是沟通。
1、首先是"名义上的领导者"的角色。
作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。
我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。
2、由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为"领导者"的角色。
管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。
几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？""他希望这份报告是什么？"他对市场份额还是高利润感兴趣？"诸如此类。管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。
3、"联络员"角色。
管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的联络作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。
事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少(通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%)。
我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。
通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。