Robbins给激励的定义是什么？

Question

Robbins给激励的定义是什么？写论文要用到的。
最好给个出处，也就是下标！
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200分啊

Answer 1

著名的激发心灵潜力培训师安东尼•罗宾（Anthony Robbins），开始曾跟理查得·班德勒研读NLP，然后从中发展出具有他个人风格的课程。如今他已成为世界上最杰出的潜能训练师之一。

1、什么是激励？

激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

2、马斯洛需要层次论及其应用

马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。将其应用在管理方面时，应注意两点：

(1)掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。尤其注意强化或者改造最高需要，使之与组织的或社会的需要相一致。

(2)要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。

3、双因素理论的应用

赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。

(1)管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。

(2)管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。

(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

4、简述ERG理论

这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫兹伯格和马斯洛的理论。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，即生存（E）、相互关系(R)、成长(G )需要。

5、成就需要理论的主要内容。

成就需要激励理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，就是：

(1)对权力的需要；

(2)对归属和社交的需要；

(3)对成就的需要。

6、期望理论的内容

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。即：激发力量＝效价×期望值（M＝V.E）

7、期望理论对我们的启示

(1)管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。

(2)设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。

(3)适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。

(4)适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。

8、亚当斯的公平理论

人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

9、公平理论在管理上的应用

公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：

(1)公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。

(2)加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。

(3)教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

10、强化的类型

根据强化的性质和目的可分为四种类型：(1)积极强化，(2)惩罚，(3)消极强化(逃避性学习)，(4)自然消退(也称衰减)。

11、强化理论在管理中的应用

主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：

(1)因人制宜采取不同的强化模式；

(2)要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为；

(3)要及时反馈、及时强化；

(4)奖惩结合、以奖为主。

12、归因理论的主要内容

归因理论认为：人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因方面来看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属外部原因；从稳定性来看能力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属不稳定因素；从可控性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制范围。

13、什么是挫折？

挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。

14、如何认识挫折？

挫折既是坏事，也是好事。挫折一方面使人失望、痛苦；使某些人消极、颓废，甚至一蹶不振；或引起粗暴的消极对抗行为，导致矛盾激化；还可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等。另一方面，挫折又可能给人以教益，使人变得比较地聪明起来；挫折能使犯错误者猛醒，认识错误，接受教训，改弦更张；它还可以砥厉人的意志，使之更加成熟、坚强；它还能激励人发奋努力，从逆境中奋起。之所以把挫折理论归于激励范畴，是因为成功与挫折是个体行为的两种可能的结果。目标达成，要积极引导以保持激励的效果；遭受挫折更应保护人们的积极性，使人们不产生消极和对抗行为。

15、如何面对挫折？

面对挫折，有的人采取积极态度，但有的人却采取消极态度，甚至是对抗态度。一个有效的主管人员，必须深入了解心理防卫机制，了解挫折后产生防卫性行为的实质，努力做好下属的心理辅导，从而增加积极的建设性行为，消除消极的破坏性行为。为消除行为受挫可能带来的消极影响，国外常见的几种做法有：及时了解、排除、形成挫折的根源；提高下属和职工的挫折忍受力；或采用“精神发泄”疗法等。挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。挫折理论对管理工作有较强的实用价值。

16、综合激励模式给我们的启示

(1)提高内激励；

(2)提高外激励。

17、六种激励的手段和方法

(1)思想政治工作；

(2)奖惩；

(3)工作设计；

(4)职工参加管理；

(5)培训激励；

(6)榜样激励。

18、进行有效激励的要求

(1)奖励组织期望的行为

(2)善于发现和利用差别。

(3)掌握好激励的时间和力度。

(4)激励时要因人制宜。

(5)系统设计激励策略体系。

运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以上要求。

Answer 2

一,激励的意义
(一)根据心理学研究,动机是个人行为的基础,也是人类行为的原动力,所以
人类的任何活动,都有其内在的心理原因,此即为动机(也称为需求).
所以凡有动机必然产生某一类行为,因此「动机-行为」是心理学上的因
果律,动机就是一种寻求目标的驱动力.而与动机一词相关的「激励」
(motivation)此字是由拉丁文(movere)演变而来,其意义为引发(to
move),亦即引起动机的意思.
(二)不满足的需求造成了紧张的状态,此状态会激发个体内在的驱力
(drive).驱力会让体对特定的目标产生追求的行为.如果个体达成了
想得到的目标,就能满足需求,进而导致紧张的降低,如图1所示(李茂
兴等译,1994).
需求
不满足
紧张驱力
追求满足
的行为
需求满足
紧张降低
图1:基本激励程序
(三)谢文全(2004)指出激励具有三个要点:激励系透过满足或刺激成员的需
求来进行,旨在使成员产生行动动机而有所表现,激励所引起或强化的表
现需符合组织目标.
(四)Robbins将激励作用界定为个体愿为目标努力的强度,方向,及持久的过
程.强度指个体努力的强弱程度;方向指员工努力的方向是否与组织目标
一致;持久乃指个体能维持努力至多久的程度.(引自李青芬等译,2002)
(五)Greenberg认为激励是一种激发,指引和持续某种行为朝向目标的历程,
且激励又包含了三个要素,第一项是激发水准,第二项是行为的选择,第
三项要素是持续.(引自张善智,谢馥蔓合译,2000)
(六)激励的功能:(谢文全,2004)
1. 激励及提升成员的士气.
2. 增进成员的工作满意.
3. 预防及减轻工作的倦怠.
4. 提升成员及组织的绩效.
(七)综合以上所言,激励就是领导者针对组织成员生理或心理上的各种需求,
采取计画性的措施,对其给予刺激,期望能引起成员由内到外的变化或动
机,使其表现出与组织相符合的行为表现,而达成组织目标.
二,激励的相关理论
个人动机主要乃是以需求(Need),动机(Motives)以及激励(Incentives)为
3
中心.需求或动机是一个人的内在状态,而激励是指一个人希望藉由某种行动以
达到的目之对他所具有的价值.学者因注重的层面不同,而对激励有不同的诠
释,这些研究取向大致可分为两大类,一类探讨激励内容(content),主要探
讨激发,指导及维持人类行为的个人内在因素,包括需求层次论,ERG理论,激
励保健理论等.;另一类探讨激励过程(process),此为分析人类行为如何受
激发,指导和维持的过程,包括期望理论,公平理论等.
以下则依探讨内涵之不同将相关的激励理论加以分类,藉此更了解激励的重
心与内涵之所在(王文峰,2002;李茂兴等译,1994;谢文全,2004;张德锐,
2000).
McGregor的X理论与Y理论
1. X理论认为人们是注重低层次需求,持性恶论者;Y理论认为人们是注
重高层次需求,持性善论.
2. McGregor则认同Y理论的效果,建议应让员工参与决策,工作要有挑
战性,释放职责任让员工承担,并维持良好的团体关系,如此,员工动力
则会达到高点.
以人性为
重点
Argyris之成熟员工理论(Mature Employee)
1. 认为大部分的组织都把员工视为不成熟的个体,因而设置许多管制措施(X
理论).
2. 但是事实上,应该提供一个成长的工作环境,满足群体自我要求,使员工
能为自己及组织而努力.
McClelland的三需求理论(Three Needs Theory)
1. 认为人有成就,权力,亲和三大需求,分别为:
(1)成就需求:个人对自己认为重要或有价值的工作,不但愿意去作,且力
求完美的一种内在驱力.
(2)权力需求:个人希望能对他人发挥影响力,把工作做好的一种内在驱力.
(3)亲和需求:个人盼望和他人维持亲密关系,获得他人友谊的一种内在驱
力.
2. 启示:人除了常被提及的成就与亲和需求之外,尚有追求权力的需求,因
此可以权力为诱因来激励成员.
以需求为
重点
Maslow之需求阶层理论(Needs Hierarchy)
1. 认为人有五大需求,由下而上依次为:生理需求,安全需求,爱与隶
属的需求,尊荣感需求以及自我实现需求.
2. 若想要激励某人时,必需先了解他目前停留的需求层级,在设法满足
该层级或以上层级的需求.
4
Alderfer之ERG 理论
1. 认为人的欲望包括:生存(Existence),归属(Relatedness)与成长(Growth).
2. 其基本假设分为:(a)每个层次的满足愈少则愈想得到满足(需要满足);
(b)在得到较高满足后则希望满足更高层次需求(需要强度);(c)高层次受
到挫折则相对愈需要低层次需求,称为挫折退化现象
(frustration-regression).
3. 人可能同时会有多种需求产生,每种需求都具有激励效果,高层需求的满
足过程受挫时,会退而追求低层需求以取代之.
Herzberg双因子理论(Two-factor Theory)
1. 认为影响工作满意与不满意的因素,并不相同.
2. 使人产生不满的因素,即保健因子(Hygiene)(又称外在因素):薪水,人
际关系,公司策略与管理,视导技巧以及工作环境等
3. 促使人具有工作意愿,产生自动自发的工作精神的因素,即激励因子
(Motivators)(又称内在因素):成就感,责任感,升迁与发展,上司赏识
以及工作本身等.
4. 保健因子若不存在,即会引起成员的不满意,反之,则不一定会引起满意;
激励因子存在,才会引起成员的满意,反之,则不一定会引起不满意.
5. 忽略情境因素.
以报酬和
满足为重
点
Adams之公平理论(Equity Theory)
1. Adams认为个人的工作动机,是基於与其同地位的同事间的比较后得来的.
2. 员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出和报偿作比较.两者的比率
(报酬和付出的比值)如相等,表示很公平,反之,员工则感受到不公平.
3. 参考对象的选取,在公平理论中是重要的变数,主要有三个途径,包括其
他人,制度,以及自己.
4. 启示:学校行政人员应公平考核学校成员,并为其设立合理的报酬系统,
否则容易造成学校成员士气低落,离职或缺席等现象.
以努力为
重点
Locke之目标设定理论(Goal Setting Theory)
1. Locke认为目标具有指导成员心智行动及生理行动的作用.
2. 明确的目标会增加工作表现,而较困难的目标能够产生较高的工作绩效.
3. 其主要的四件要素分别为:目标被员工接受,目标特定性,目标有挑战性
以及回馈.
4. 应用於教育组织的困难:
(1) 教育工作的性质复杂,教育单位欲达成的目标广泛.
(2) 学校教育的实施成效难於时候后短期内测知.
5
整合性
理论
Vroom之期望理论(Expectancy Theory)
1. Vroom认为当人类面临二种以上可以自由抉择的行为时,会考虑每一行为
的吸引力,手段性及期待性.
2. 期望理论关注在三个关系上:
个体的努力个体的绩效组织的酬偿个体的目标
ABC
A.努力与绩效的关联性
B.绩效与酬偿的关联性
C.酬偿与个体目标的关联性
图2:期望理论
3. 缺失:忽略人的不理性层面,以学校行政人员为例,多数的行政人员作行
为决定时,往往根据以往的行政经验以及现有的资料,选择一个尚令人满
意的行为途径了事.
6
Robbins的整合理论
P= f(A×M×O)P是绩效,A是能力,M是激励,O是发挥的机会.
能力
激励机会

Answer 3

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件

史蒂芬。P。罗宾斯，著.孙建敏，李原等，译.组织行为学.第7版 北京:中国人民人学出版社，1998.166.本回答被提问者采纳

Answer 4

自己想一下拉!不要总靠别人!

Answer 5

——企业与员工共同的需要
一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题?引起了众人的好奇。

公平理论认为，人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。

最常见的薪资给付不公平

1．平均主义不公平

由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。

2．市场比较不公平

有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，?美世的专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位?但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争性调整。

3．差距不合理不公平

差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的 薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”，有什么事都“Pass”给他干，使他再也不能忍受，愤而“立誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。

4．模糊工资不公平

“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。

5．谈判工资不公平

通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。

怎样实现公平的薪酬体系

其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在美世咨询公司著名的人力资源管理模型?3P模型?中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。

按岗位付薪，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。

职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写法也很有讲究，尤其是在职责描述栏里动词的选用，将决定在整个任务中该职位承担的职责范围。在这里要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责，是公平、满意的薪资给付的前提。

当然，职位说明书除了作为岗位薪酬的最主要依据之外，还可以作为招聘、业绩管理和职业发展规划的辅助工具。

职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如XX部经理，XX部主管等，有很多企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理作为一个薪资等级，主管作为一个薪资等级等。但这只是较为粗略的做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别，区分此经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异，尤其是级别之间的合理薪酬差距，必须对职位进行科学的评估。

职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后，再给予量化的分析与评定。在企业进行职位评估时，而应以组织结构图为基础，职位说明书为对象，以保证评估的公平性。评估时，可以借鉴已经成熟的职位评估系统，也可以自己开发系统，或干脆采用“德尔菲法”成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估。美世咨询公司采用的职位评估系统是自行研发的工具，是根据数千家公司的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级，目前应用的这个系统仅有四个评估因素，十个维度，在保证评估结果的准确性的前提下，从使用者出发，力求简便、易学、易用，并且已经有成熟的软件作为评估操作工具。

在具体实施职位评估时，有几点注意事项：

1）成立评估委员会进行公平评估，并保证评估工作的推行；

2）一定是评估“职位”而非“任职者”；

3）挑选有代表意义的典型职位进行评估，以免特殊职位的一些非普遍因素扰乱整个系统；

4）评估职位应由上而下；

5）任何人不能评估自己的职位；

6）评估结果应通过内部平衡性检验

按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的检验达到平衡以后，评估结果应取得最高管理人／层的批准方可推行。

在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，就可以模拟内部的薪酬曲线了。此时一般参照的标准有两个，一个是企业本身的付薪能力，二是市场的薪酬水平。由于整个人才市场的开放程度越来越高，在进行企业内部管理时必须更多地考虑市场竞争因素。因此建议企业在制定薪酬政策的时候要考虑市场水平，作出合理的定位。配合薪酬调研回归曲线，如果企业定位在中高线（75分位），理论上讲，该薪酬水平可以吸引市场上75％的人才。在这里有四点需要注意：

1）回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够使薪酬等级平滑而用指数公式模拟回归的结果；

2）企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以整条曲线上各个点的导数相等，以保持公平和激励性。举个例子，基本薪资是1000元时，调薪100元是有激励性的；而当基本薪资是10000元时，调薪100元是没有激励意义的。所以薪酬曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中国7年的薪酬调研结果，通常这个等比数列的上升率为15％左右。少数激进型的企业可以达到30％。

3）薪酬级别应是一个范围，而不是一个点，否则就无法体现不同的任职者在同样岗位上的差异了。通常薪酬范围的差距为50％，也就是说同一级别最高薪酬水平是最低水平的1．5倍。

4）薪酬级别之间应当有部分重叠，以为任职者提供更多的发展机会：升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位要求的任职者给予适当的薪资（并不是总能找到恰好符合职位要求的人员的）。重叠过少容易引起官本位现象；重叠过多则不利于鼓励任职者承担更多的责任。一般重叠不超过3个级别是一个衡量标准。

随着人力资源与薪酬管理的发展，越来越强调宽幅薪酬制度。可以把以前窄幅薪酬政策中2个甚至3个级别合并起来，成为新的宽幅级别。在宽幅管理中，将对职位本身的强调逐渐向个人能力转移，而这将是美世的3P薪酬管理模型中的“为能力付薪”的讨论范畴，在此就不赘述了。