导语：加强施工企业成本管理是建立现代企业制度的要求之一，也是顺应企业发展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是对企业施工经营中发生的各种耗费进行会计核算和分析。
一、施工企业工程项目与成本管理中存在的问题
1、企业体制不健全,责、权、利不对称
项目管理中一般实行项目经理一支笔制度,且往往对项目经理缺乏有效的监控。近年来,大部分项目实行了承包责任制,一度出现以包代管的现象,项目负责人权力过剩,把项目承包当做主要的经营模式,只满足于“年初一笔帐,年尾等着算”的管理方式,财务监督成了一句空话,导致一些管理失控,成本增加;
而且项目承包中往往是包盈不包亏损,这样可能导致项目经营者对各类成本不重视,管理粗放,甚至有可能出现腐败情况的产生。一些中层管理人员也缺乏主人翁责任感,对项目进度和质量情况不闻不问,漠不关心,在职工中造成极坏影响。
2、观念保守,缺乏主动性和积极性
我国企业利润分配还在很大程度上受计划经济的影响,“按劳分配”实质上存在严重的平均主义,极大的挫伤了群众的积极性,这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。
3、技术革新存在发展瓶颈
一些国有企业领导对技术创新的关注度不高,主要是经理的任用期往往比技术创新的收益期较短,并且技术开发业会减少成本利润,却不能增加经理任期的业绩和利润,所以在经理任期让他们用减少利润成本的技术创新方案是不现实的。
4、成本管理问题未能引起足够的重视,非生产性费用开支过大,对成本管理带来负面影响
主要表现在:一是对项目管理认识不足,吃“大锅饭”在某些企业仍一时盛行;且习惯于传统思想观念,靠完成产值、调节工资含量包干及变更来实现赢利,而忽视提高利润指标忽视了财务对成本管理的重要性。二是由于利息负担过重、招待费用开支较大、小车费用过高等大额的非生产性开支不但挤占了正常的生产性资金,而且影响了广大职工的工作积极性,为成本控制带来了不利因素。
5、成本控制方法粗放,成本核算信息失真
建筑业企业常用的控制方法有制度控制、合同控制、定额控制等,有条件的企业还会在企业里推行标准成本会计制度。但大多企业由于对成本控制不重视、或由于缺乏相应的人力资源等原因,往往只是采取简单的办法来应付。
有的企业仅仅以施工图预算作为计划成本的依据,有的企业甚至没有自己的定额标准,只是对施工图预算定额进行简单的调整,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,无法在实施过程中对成本进行动态控制。好多企业的成本控制及统计报表的编制主要由财务人员来完成,没有工程预算人员和施工人员的参与或他们参与过少,造成工程成本核算信息严重失真。
6、降低成本缺乏行之有效的措施
工程项目盈亏只有工程完工后才能知道,不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题,难以采取有效措施降低成本;没有适应市场经济体制发展的模式,走老路甚至在老路上后退;缺乏创新意识,不能调动职工的积极性,以按劳分配为主体、效率优先、兼顾公平的分配原则,没有得到有效的贯彻;推进改革与培育人才没有放在重要位置。
二、加强施工项目成本管理的途径及方法
1、深化企业机制改革
完善内部机构,充分发挥各级成本管理部门的核算职能作用,使企业约束激励体制和内部控制制度和谐统一;加强人力资源管理,让那些能力强、组织力强、原则性强的人走上项目经理的岗位,不断提高项目效益;进一步完善薪酬体系,充分发挥职工的工作积极性,挖掘生产潜力。
2、更新观念,不断进行科技创新,养成成本控制的意识和习惯
科技创新是企业生产力和经济效益的源泉。在施工过程中要严格按照科学施工的操作规程,严格控制施工过程,求得工期短、质量高、资金合理利用、成本低的经济效益。降低成本要从基层做起,从实际做起,多做实事,严格遵守成本开支范围,防止乱摊乱挤成本,有效控制非生产性开支,挖掘内部潜力,提高经济效益。
3、建立动态成本控制信息系统
建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统,使企业管理与项目管理的融合,实现全部管理信息的动态化;实现预算软件与企业定额库的共享,有利于及时发现问题,及时解决问题,将成本的控制实现真正的动态化;实现项目管理资料网络化,改变施工管理人员不参与成本控制的弊端,使收集到的实际工程数据不再失真。
4、加强施工项目的成本核算,主要是对施工过程的人工费、材料费、机械费、管理费进行有效控制
(1)人工费占全部工程费用的10%左右,要严格控制人工费。精简管理机构人员,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出。加强出工、出勤率和工时利用率的管理,充分调动劳务人员的积极性。在出工、出勤方面的管理可实行劳动定额制度,根据完成的工作量以及劳动定额计算薪酬。
(2)材料成本占整个工程成本的'60%左右,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时要靠材料的节约来弥补。工程开工前,项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程施工图纸进行熟悉和分析,根据工程图纸测定材料理论数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在保证质量的前提下,坚持“阳光采购”,从“廉”采购,杜绝“灰色收入”。
根据工程形象进度,周密安排分阶段材料采购计划,用活企业流动资金,降低库存成本。要严格执行材料消耗定额,对周转材料及大宗材料,如钢材、脚手架等包死基数,实行限额领料。加强现场管理,合理堆放,较少搬运和倒运损耗。对各种材料,坚持余料回收,废物利用,这是材料成本不可忽视的最终环节。
(3)机械费占全部工程费用的20%左右,加强机械的管理也非常重要,根据项目工程的需要科学合理选用机械,充分发挥机械的效能,更合理的安排施工流程,提高机械设备的利用率和完好率;加强现场设备维修和保养工作,降低大修,经常修理等各项费用的开支。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械,不断降低机械费。
5、确定适宜的质量成本
质量并非越高越好,无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加,尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等造成工程成本上升,严重的还会影响企业的发展和生存。在符合合同或国家标准的要求的情况下,充分利用规范允许的正负偏差,节余材料的使用量,降低项目成本把质量成本控制在某一水平,使工程项目的质量既符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。