内部控制对自己的教学评价

Question

如题所述

Answer 1

分析和评估一个公司的管理是否科学，组织结构是否合理，各个部门运营是否有效率，那是管理咨询师要做的工作。分析和评估一个公司的内部控制是否合理、有效并进行符合性测试是公司内部审计机构或注册会计师开始财务审计之前要做的工作。法务专员要做的工作是不断完善和更新公司的各个部门的内部控制关键程序，并经常性关注这些内部控制程序执行时的异常情况，提出预防和纠正的办法。

所谓内部控制，就是指公司为了保证合法合规经营、资产安全、管理有效、财务报告公允而设计、制订并由各个职能部门执行的职能划分、管理制度、工作流程、工作表单的总称。公司内部控制的目标是保障公司的经营活动符合并遵守法律法规以及行业标准文件的规范要求，确保公司的资产安全，确保公司管理效能能够得到最大程度的发挥，最大限度的实现股东的目标，并保证公司对外报送的各种文件报告可靠和准确。

法务部门与公司内部审计部门以及外部注册会计师所关注的内部控制侧重点不同，法务部门更注重内部控制对公司法律风险和经营风险的防范，而内部审计部门则关注公司内部控制是否能够保护公司资产的安全，注册会计师则从审计风险的角度关注公司内部控制对财务报告可靠性的影响。虽然三者的关注重点不一致，但对通过内部控制来实现提高公司管理效率，预防公司经营法律风险的目的是一致的。

法务部对公司内部控制的关注和评价基于以下的原则：

该内部控制的设计是否符合法律法规的规定；

该内部控制的设计是否完善并且无重大缺陷；

该内部控制是否被有效执行；

执行该内部程序时是否获得并保留相关记录；

销售部门在洽谈客户时，应该保存所有的客户授权文件、资质资格文件、询价资料、客户技术要求、双方往来函件、意向书、备忘录、合同正式文本、补充协议，销售部门在与客户沟通时，应该依照工作流程保留传真文件的底稿或电子邮件副本，在收到客户电话咨询、投诉时应该保留电话记录，销售部门在向客户催收货款时，应该保存催收函件、电子邮件副本、特快专递回持等文件。

公司法务部门与法律顾问的协作

公司设置法务部门的意图和目的偏重于公司内部控制的层面，而外聘法律顾问的目的则是

1）希望获得法律顾问对特定事项的独立客观的咨询意见；

2）希望获得法律顾问对某个特定诉讼或非诉讼案件的专业服务支持；

3）对公司法务部门的工作进行专业性的指导。

因此，法务部门对公司法律顾问在业务上有协助的职责。

我有时在网上和做法务工作的朋友聊天，他们有的人对公司的法律顾问很不以为然，觉得公司一年付他们几万十几万的费用，而实际上法律顾问的大部分工作是他们做好的。有时一个案子，连证据到文书，全部是公司法务部整理起草，法律顾问就只出一次庭，而公司却要付大笔的顾问费律师费。我给他们的建议是，他们的法务部要建立与公司法律顾问协作的流程。如果没有明确法务部和法律顾问各自的工作职责和以及他们之间的协作关系，就会出现要么法务在公司的诉讼活动中无所作为，变成一台资料复印机，要么是他们买菜、做菜、端菜上桌，法律顾问成了请来的客人了。

 法律顾问的工作质量的优劣，决定公司受益或者受害，问责的时候，法务部难辞其咎。如果你是公司的法务专员，关于与法律顾问的协作，我的建议是：

1、客观评价法律顾问的专业胜任能力，并向主管部门做出报告；

2、与法律顾问保持工作上的沟通，并保留所有和法律顾问之间的工作文件；

3、积极协助法律顾问的工作，但要保持专业上的思考和分析。

法务部在公司中的地位

生财有大道。生之者众，食之者寡，

为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。

－－－－《中庸》

我引用《中庸》上的话，作为本章节的篇首，你可能会觉得离题很远。其实，对于一个盈利性的公司或机构来说，在保证自己的资产安全的前提下，实现股东权益的最大化是公司经营的目标。如何能达到这个目标，我觉得老祖宗的这句话就是指导思想啊。如果经营一个公司，流入的资金多于流出的资金，创造财富的时候效率很高，消耗资源的时候进度很慢，这样的公司，当然能够“财恒足”。问题是，很多公司开始创业的时候还能开拓进取，朝乾夕惕的。可等到挖到了第一桶金，在守业的时候，却变得效率低下，组织机构臃肿，人浮于事，公司内耗严重，内部控制缺失，在重重的风险下，最后走向破产清算。正应了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”这句老话。
公司设置法务部的意图

刚刚创建的中小型公司里，生产、技术、销售、财务部门一般是老总最为关注的。因为这几个部门能够给公司直接带来收益。尤其是销售部门的经理或业务骨干，他们的责任是将公司的产品转换成资金，并让这些资金流回公司。因此，在分配公司资源时，销售部门会很容易的获得超出其他任何部门的优先权。而公司的其它部门，比如行政部、采购仓储部、人力资源部、信息中心、质量检验部、董办、总经办等部门，则属于费用中心，与销售部的那些骄兵悍将们比较起来，开会的时候，这些部门的经理和主管们语气会要低调很多。呵呵。其实，这并不是一个好的现象，明智的老总会平衡公司各个部门的势力对比，而不会让任何一个部门凌驾到其它部门之上或也不会让任何级别的员工放肆侵害到老总的权威。

等到公司的业务上了一定的台阶，从前跟着老总们创业的初始员工慢慢被淡出或边缘化之后，老总们会重新审视公司的业务流程，会更加关注企业经营的合规性和可持续性，会更加注重对已经取得的成果进行保护和巩固，因而，老总们有足够的理由而公司也有足够的资金支持再建立一个纯粹的费用中心－－法律事务部。

 我大概属于一个喜欢问为什么的人，因此，我觉得，在应聘进入一个公司的法律事务部之前，先搞清楚这个公司为什么要设立法律事务部，将有助于你在这个部门开展工作，也有助于拓宽你在这家公司的职业前途。在我看来，公司老总决定设立法律事务部，主要是基于以下的考虑：

 规避、预防公司的经营上的法律风险。

 公司从粗放经营逐步过渡到流程化作业，其外因是公司完成了资本的原始积累，其内因是公司在经营过程中决策层逐步意识到守业并创业更加困难。一般而言，公司创业阶段，各种力量都集中于公司的创建和起步，很多矛盾会因领导者的协调和权威而暂时隐藏，创业期的公司讲究效率至上，容易忽视制度的建设和不善于注重员工和决策层之间的公平互动，公司销售部门会采取集中攻占市场的做法，在占有市场份额的同时，却造成大批的呆账坏账，总之，公司运营中的各种内外部矛盾会在公司进入平稳发展时期集中爆发，公司老总们会觉得大量的涉及法律的事务无法得到及时的处理，公司经营面临法律风险，因此，公司会在此时设立法务部，来规避和预防公司经营上的法律风险。

 规范公司的作业流程。

 设立法务部的另外一个目的是提升公司的管理水平。在一个流程完善的公司里，法务部是各种流程中不可或缺的一个部门。比如，公司的人力资源管理流程、文件合同评审签批流程、应收款项催收、原材料采购等流程中，就不能缺少法务部专业人员的工作。举个最近引起关注的案子，鹿王和九鹿王之间的商标权纠纷，很可能最终导致九鹿王公司的灭顶之灾，这个案子将会提醒很多企业，在企业知识产权的保护上，企业内部应该有完善的管理流程，这类管理工作包括商标的申请、监控和转让，著名商标的申请认定，商标侵权行为的发现和维权，以及企业其他方面的知识产权管理流程都应该被制定和执行，而不能仅仅将工作委托给企业外聘的机构，事后再来进行诉讼。此外，公司的很多作业流程是有法务部门起草并由决策层公布实施的。其实，企业的作业流程和管理制度之间存在很大的区别，我们经常将制度等同于流程，只有制度而无流程，导致企业管理漏洞百出。

 制约和辅助公司其它部门行使职能。

 怎样才能相互制约？最简单的办法是，你做，我看。法务部能够有效制约公司其它部门的职能么？我看完全可以通过流程做到。最简单的流程就是，各个职能部门对外签订的合同，需要法务部进行评审后才能报总经理签署用印。这样就可以有效监督销售部、采购部、行政部的对外签订合同的职能，从而达到减少串通舞弊，损害公司权益情况的出现。而法务部无权对外和客户洽谈，无法直接接触到合同对方。因此发生系统性舞弊的可能性比较小。有人建议法务部门从一开始就参与到业务的谈判和协议起草中来，这样看似会提高工作效率，但实际上会削弱或丧失掉法务部门监督和制约公司其它工作部门的职能，很可能会造成系统性的舞弊，从而给公司带来重大损失。公司法务专员是具有法律专业技能的人员，他们可以辅助相关职能部门的工作。比如，法务部可以协助技术部门对开发的最新产品申请专利或软件著作权保护，再比如，法务部可以协助采购部门审查合格供应商的资格，调查合作对象的商业信誉等。公司对外临时性的租赁、投资作业，如果仅依靠行政部或财务部的人员进行，缺少应有的法律分析意见，也很可能会出现投资风险。

 对抗侵害公司合法权益的行为。

 公司如果存在诸如有一大堆的应收账款无法收回、商标专利权被竞争对手冒用、不断有员工提出劳动争议仲裁、采购的原材料存在各种质量问题，或者经常被各种机构以罚款的名义打秋风之类。老总们会没有精力做经营工作。法务部可以对这些侵害公司权益的行为展开反击，替老总们解决掉这些棘手又耗费时间的问题。也不是每一个案件都需要外聘律师，法务部在某些事实清楚、案情简单、标的较小的诉讼或非诉讼工作上，其实也并无聘请律师代理的需要，法务专员受过律师业务的训练，完全有能力胜任工作。对于其它侵害公司利益的行为，法务部门的责任是进行法律分析，提出处理意见，供决策部门参考。

 法务部在公司中的位置

 法务部在公司中是否被重视，表面上看是取决于它在公司组织架构中的位置，而从实际上看，则取决于决策层对该部门的授予的职权范围。所以，当不同公司的法务专员一起聊天时，会发现，即使所处的职位相当，薪酬相当，但其实他们在公司所处的地位却是不同的。有的法务专员会被公司各个部门“敬畏”，因为他们有否决项目的权利，有列席公司高层决策的会议的权利，而有的法务专员却是各个部门轻视的对象，他们除了经常被催促着复印出合同文本，还要为销售部门收不回来的烂账一遍又一遍的打电话催收。同样的职位，一边是火焰，一边是海水，呵呵。据我所知的，法务部的设置有下面的几种情况，让我们看看法务部在不同公司中的位置：

 水平构架下的法务部（业务职能部门）

 这是法务部比较常见的设置方式。这一组织结构下的法务部层级和公司的其它业务职能部门平行，其部门主管与其它业务部门的主管职级相同、薪酬相同，它可能属于某一个主管行政人力资源的副总分管。职权范围接近于处理公司日常的法律事务。

 这种结构在管理上的意图是，将法务部门定位成一个业务职能部门，负责公司日常的法律事务管理。公司法律风险的评估，重大法律决策和建议，无需该部门负责，但该部门有执行或协助执行公司决策的责任。

这种结构的缺陷是，法务部因为层级较低，无法对公司其它部门形成有效的监督和制约，日常性的工作较多，很难在公司重大的经营性决策中发挥作用。

Answer 2

　(二)内部控制自我评价实施方法
　控制的自我评价方法主要包括专题讨论会形式、问卷调查形式、管理分析法。学校可以根据自身的特点和内部控制的要求选择不同的方法。
　专题讨论是指内部控制评价人员，召集相关管理人员和关键业务人员就内部控制的特定方面和特定流程进行讨论和评估的一种方法。
　目前，中小学都会都有定期举行教工大会的制度，控制自我评价的专题讨论会可作为教工大会的其中一个流程。因为，教工大会的参与者涵盖了内部控制的负责人，管理人员和关键业务岗位人员，覆盖面广。通过教工大会的契机，收集从不同岗位观察到的学校面临的最新风险，目前学校经济业务运行中已经面临的障碍，和教职工对内部控制所提出的改进意见。评价人员在教工大会后，应尽快将收集的信息发送给相应的管理人员。学校根据按照相应的权限进行内部控制流程改进。
　问卷调查法是指内部控制评价人员就内部控制的特定方面和特定流程以书面问卷的形式向相关人员收集意见的一种方法。此种发放适合办学规模大，多校区的学校，因为此种学校的教职工人数较多，分布范围较广，问卷调查的发放可以最大限度的减少收集信息多花的时间成本。
　(三)控制自我评价流程
　1、前期准备
　进行内部控制自我评价行动前，首先需要得到学校领导层的支持和理解。因为只有学校领导的重视情况下，评价人员才能顺利地在学校开展内部控制自我评价工作。要得到领导的支持，评价人员必须要使领导意识到内部控制在学校发展中的重要性以及控制自我评价对改进内部控制的重要性。其次，评价人员需要进行自我培训和学习，用最有效的方法开展评价工作，取得良好的工作成果。最后，评价人员充分调动内控参与人员工作的积极性和创造性，让全校教职工意识到，内部控制的责任不仅仅只是学校管理人员关注的，而是每个教职工的分内之事。
　2、制定详细的计划
　在确定进行内部控制自我评价前，评价小组需要确定评价的主题与内容，评价方法，评价时间和评价范围。
　以学校整体内部控制为例进行评价计划设计，评价主题为内部控制设计与运行的有效性。评价内容是学校根据COSO五要素设计的内部控制有效性和针对特定业务流程内部控制运行的有效性。评价方法是专题讨论会形式。评价的时间是某段时期内内部控制运行情况。评价范围为预算管理和采购管理。
　3、执行过程。
　评价组开展专题讨论会，根据教职工提出的控制漏洞，对学校的预算管理控制和采购管理控制进行实地检验，如进行凭证的抽样调查或者穿行测试，和预算控制岗位人员及采购岗位人员对自身的岗位控制作用进行自评和互评。根据评价结果和实地检验结果，与相关管理人员和关键业务人员进行专题讨论，探讨问题产生的原因和如何改进控制流程。

Answer 3

内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价，形成评价结论，出具评价报告的过程。内部控制评价的主体是董事会或类似的权力机构，是指董事会或类似的权力机构是内部控制设计和运行的责任主体。董事会可指定审计委员会来承担对内部控制评价的组织、领导、监督职责，并通过授权内部审计部门或独立的内部控制评价机构执行内部控制评价的具体工作，但董事会仍对内部控制评价承担最终的责任，对内部控制评价报告的真实性负责。对内部控制的设计和运行的有效性进行自我评价并对外披露是管理层解除受托责任的一种方式，董事会可以聘请会计师事务所对其内部控制的有效性进行审计，但其承担的责任不能因此减轻或消除。在一声声哀嚎声中，数学老师带着一摞试卷走了进来。

好像是因为冬天天冷，体育老师冻感冒了。

所以变成了两节数学课，顺便考个试。

数学老师名叫欧岛，一个很富有数学气息的名字，常年带着一个黑框眼睛。

卷子陆续分发。

作为一个学渣，苏牧无奈的拿出了数学参考资料，想碰碰运气看能不能找到原题。

“叮！查看了数学题目，数学积分+1，当前积分1/100，等级：一级”

突然，从脑海中冒出来的声音，将他吓了一大跳，差点没从凳子上滑落下来。

一旁的同桌颜小珂忍住没有笑场。

欧岛则是狠狠的瞪了苏牧一眼。

“？？？…”

苏牧瞪大了眼睛，有些不可置信。

“这是什么鬼东西？这是系统？？居然真的有系统这种东西？”

苏牧继续翻动，又出现了同样的声响。

“叮！您查看了数学题目，数学积分+1，当前积分2/100，等级：一级”

他只是瞟了一眼，居然就增加了积分？

苏牧觉得自己的脑子清明了些。

这些陌生的数学题目，似乎看起来也熟悉了几分。

他越发的激动起来。

这些都是真正出现在他眼前的变化！

苏牧翻书的动作越来越快，积分也越来越多，直到欧岛走过来站到了他的面前，才反应过来迅速收了回去。

这个时候，他的积分已经达到了81/100。

他并没有慌张，而是继续将试卷上的题目查看了一遍。

终于，系统迎来了新的提示音。

“叮，您的数学积分已经足够，等级：二级，当前积分0/1000！”

这一瞬间，苏牧仿佛像醍醐灌顶一般，曾经那些陌生的数学题，仿佛变成了多年的好友！

他居然！

看懂了！

看懂了！！

居然看懂了！！

苏牧的内心顿时内流满面，颇有苦尽甘来的感觉。

仿佛是要检验自己的成果，苏牧的心思完全沉寂在了试卷之中，这是一个学渣对于知识的渴望。

时间一点一滴的过去，就连苏牧自己都没有发现。

可惜的是，虽然他的数学已经达到了二级，但还是有些题目没办法运算出来。

“叮…..”

这一次不是系统的提示音，而是下课的铃声。

苏牧真的是头一次感受到了时间过的如此之快。

曾经漫长的两个小时，现在居然还让他有些意犹未尽。

这就是学霸的感觉吗？他默默的想到。

这张试卷，苏牧觉得自己应该是103分。

因为不会的题目他都空着。

而那些简单一点的题目，苏牧有一种迷之自信。

他得出的答案，一定是正确答案！

……

“我要好好学习了。”

强忍住内心的激动，苏牧摆正了

Answer 4

　　20XX 年度内，在公司推行“基础管理年”、全面推进战略导向管理体系的背景下，公司不断完善内部控制制度，逐步调整对控股子公司的管理模式，进一步改进了内部控制体系。
　　（1）公司内部控制的组织架构
　　公司已设立较为完善的组织控制架构，并制定了各层级之间的控制程序，保证董事会及高级管理人员下达的指令能够被严格执行。明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立了相应的制衡和监督机制，确保其在授权范围内履行职能。
　　（2）公司内部控制制度的建设情况
　　公司已建立信息披露事务管理、招标管理、财务管理、生产管理、投资管理、药品质量管理、内部审计、关联交易管理、行政管理、全面预算管理、采购供应管理、担保管理、合同管理、档案管理、固定资产管理、计算机及网络管理等专门管理制度。
　　（3）公司内部审计部门工作人员的配备情况
　　20XX 年，经公司董事会批准，公司正式设立审计部，使内部审计职能从原董事会秘书处的职能中独立出来，专门负责监督检查公司及下属企业的内部控制活动。作为公司的战略监控工具，审计部除了开展内部控制、经济效益、经济责任以及财务状况审计外，还介入招投标管理、二级企业资本性支出、投资兼并前的尽职调查业预算完成情况等事项。目前审计部共六人，部长一人，审计师两人，审计员三人，全部具有本科以上学历。
　　（4）20XX 年公司建立和完善内部控制所进行的重要活动、工作及成效
　　20XX 年6 月，公司董事会成立了审计委员会。审计部开始直接对审计委员会负责并汇报工作，为公司保证内部控制创造了更好的环境。公司修订了《三九医药股份有限公司招标管理制度》、《三九医药内部审计制度》，制定了《三九医药下属企业内部审计条例》、《三九医药下属企业管理办法》、《三九医药安全生产管理制度》、《安全生产应急预案》、《商标管理制度》、《三九医药股份有限公司信息发布系统管理制度》、《公文管理制度》等制度。20XX年，随着资产债务重组的完成，逐步加强对二级公司的管理控制，健全二级公司董事会等治理机构，通过业务指导、预算管理、绩效考核以及内部审计等工具来加强二级企业的管理。根据公司管理的需要，强化了内部审计职能。审计部进行了包括内控制度审计、资本性支出后续审计、清算审计、经济效益审计、工程决算审计、拟收购项目尽职调查等多种类型的审计工作，涉及公司本部及下属企业共11 家企业，审计项目12 项。出具审计报告后，向各下属企业下发《落实审计意见通知书》，要求各下属企业严格按照审计建议进行整改，并将整改步骤、时间和责任人上报，以促进被审单位对审计建议的落实。此外，审计部以参加现场会议、通讯方式等形式参与了公司本部及下属二级企业的各类项目招标共计58 个项目，确保了招标程序的规范。
　　二、重点控制活动
　　1、公司控股子公司控制结构及持股比例表
　　2、对控股子公司的管理控制情况20XX 年，根据《三九医药下属企业管理办法》，公司加强了对控股子公司在财务、投资、营销、供应、研发、人事行政管理等方面的控制，对下属企业生产和质检业务进行指导；通过委派董事、监事及重要高级管理人员的方式，对部分子公司的管理层进行了调整；统一对子公司经营责任人的薪酬管理，统一规范了各下属企业社会保险缴费标准，通过适当的方式对下属企业经营班子进行业绩考核。实现了对部分下属企业资金的集中管理；初步建立了下属企业法律风险监控制度。