凭借着“做家园的保姆，做家园的保安，为家园增值”的朴实作风，先后承接了大上海20多个居民小区的物业服务，被15个小区的业主大会评为“免检物业公司”。申海物业现有员工1200多人，除了经典的“一只扫帚、一把剪刀、一位门神”的三个一服务之外，还涉及到家政服务项目。去年以来，申海物业在几个高档楼盘的物业竞争中没有赢得优势，姜恒昌比较郁闷，经过领导班子仔细研究，发现除了服务品质方面还有提升空间，服务项目可以再开发之外，与竞争对手的重大差异主要集中在业主对于个性化、即时性、高品质服务的要求越来越高。比如要求有定点巡更服务，临时看管小孩服务，代收货品服务等等，甚至也有代买菜的需求，说白了，就要成为公共的管家。申海物业想通过信息化手段来进行管理，目前物业公司用管理软件的不少，但是主要还是集中在帐务、物资以及一些小工程的管理上，对于服务方面的管理 基本没有，公司也在2008年年初上了专门的物业管理软件，但是显然这是两码事。申海目前服务的20多个小区，分布在上海的四个区，地理范围广，如果要受控到位，每个小区需要设20~50个监控点（业务监控点，不是视频、红外等保安监控），加上广域的服务，投资不是一个小数目，对于每年才有100多万赢利的物业公司来说，投资方面基本消受不起。如果与小区的合约到期不续签，投资如何处理？按照姜恒昌的说法，以后还要扩大，这样的投入会有多大？如果要借助开发商已经部署好的监控系统，以及与小区合作的宽带提供商、有线电视网络等提供资源，再在上面开发应用，那也不是那么简单的！如何理清与他们的关系，对于正在成长的小公司来说，会不会受制于人？现在许多小区网站人气不错，但是没有通过物业公司落地，好像是不同小区似的。与这些网站合作到底会有什么空间？分别合作，势必会分散力量，还要招聘大量的维护人员，是否划算？特别是申海所希望的一种委托服务商业模式到底如何？业主所提出的委托服务项目在前端和后端到底如何衔接？比如委托公司临时接待下老家来的客人，从下午到傍晚。这样的业务如何处理？怎样收费？申海物业开发一套基于社区居民服务的系统，看起来很美，沪上有几个大的物业公司曾经也推出过，但是效果不好，还没有具体分析过是什么原因。目前做这个方面的投入是不是经济，还真不好说。再说，这和居委会是不是有冲突？还是和他们合作一起来做？最难的还是这么一个问题，就是不管后台多么先进，物业行业说到底还是一个劳动密集型行业，90%以上的从业人员处于初中水平。无任是用电脑还是PDA，基本不现实。手机倒是人手一只，但是如何融入系统是一个不小的问题。就是手机做一下重新配置，也是不小的投资。姜恒昌的美好愿望受到了不小的打击，物业公司的信息化如果再向前迈进一步应该怎么走？这一步在需方，服务要求越来越细致，越来越充满个性化，对于供应这一方，能使的工具还很有限，最好让他们最少化地操作现代的信息化工具，甚至不要操作。当前虽然有许多资源可以合作和利用，也有诸如云计算、4亿网民、3G等利好消息或者概念可以支持他的构想，但是如何构架如何落地实在是找不到主张。他甚至开始怀疑，自己是不是太超前了？然而通过最近两年感受到的竞争形势，单一的勤劳尽责已经难以满足业主的需求。然而按照传统信息化的模式来进行，那就要把申海演化成劳动密集型和资本密集型的结构，显然有悖于公司当前的资源结构，也不符合这个行业的发展趋势。但是申海物业如果不变，就无法在上海滩立足。他所琢磨的是“右手问题”，本来右手是用来做传统的物业服务的，现在要把它腾出来做信息化，以更好地为业主服务，黏住业主。这个右手拿着的千万不能是双刃剑。到底有没有一种方法可以用IT来武装有抱负的物业公司，IT最好不要那么神秘，使普通老百姓能像使扫帚一样方便，当然它也要是投资很少的。公司虽然还小，但是非常高兴能够利用先进技术与理念为业主带来更多的增值服务。黄昏时分喜欢在黄浦江畔散步的姜恒昌又一次陷入了沉思。（东经控股集团 王甲佳）案例点评：姜总的忧虑代表了一个成长型物业公司对在目前阶段如何成长的困惑。实际上这个困惑隐含着三个层次的问题。第一层次，目前的成长阶段，物业公司应该在那些方向上，进一步提升自己竞争能力，满足业主需求。实际上，这是一个公司的战略问题。在这个问题上，姜总想到了增值服务，要“提升物业公司的增值服务”，做“公共的管家”。这就是战略方向。第二层次，战略明确了，那么应该采用什么样的业务模式，来支撑公司的战略。姜总想到了不能仅靠“单一的勤劳尽责”，要“变”。这实际上是业务变革的问题。第三层次，就是本文浮现表面的问题，用什么样的“IT来武装物业公司”问题。这个问题是需要业务明确的前提下，物业公司如何通过信息化建设来和公司的业务结合，进而支撑公司的战略，即提升物业公司的增值服务。所以，这三个问题是相互联系，相辅相成的。从逻辑上，这三个问题体现的是战略支配具体的业务模式，而业务模式支配采用具体的业务展现形式，具体的业务流程。或者说“流程从属模式、模式从属战略”。而这三个层次问题的解答需要IT技术的支撑。从显现的IT建设层面，信息化的核心是在“化”字上，工作重点是落在实处。这个实处反映在业务上体现是两个方面：一个是在目前IT技术上应采用那些具体的业务形式、具体的业务流程；一个是在当前的业务形式上应采用什么样的IT技术。这两个方面需要综合分析。为此，物业公司的IT建设是一个体系化的工程，而不仅仅应考虑投资应“很少”，使用像“使用扫把那样简单”的问题。而这个体系化的方法就是需要对物业公司进行系统的信息化规划。通过这个规划给申海公司的IT建设进行指导，明确方向，真正实现“花小钱，办大事”。而要切合物业公司的实际做一个信息化规划，结合申海公司的实际情况，规划应分以下几个步骤走：第一， 进一步明确分析申海公司的战略方向。分析战略方向要从物业行业的内外环境分析，从政治、经济、社会、技术等（外部环境），申海公司的优势、劣势、机会、威胁（内部环境）等方面进一步明确申海公司目前的战略定位，比如“要成为公共管家”能否代表申海公司战略的全部，还有那些方向需努力实现，应进一步提炼，以及为实现这些战略有那些手段支撑。第二，优化甚至重组目前申海公司的业务模式及业务流程。这个业务模式应从物业公司业务管控方面着手，结合当前的IT技术进行重新配置。这步工作起到承上启下的作用，申海以提升服务增值为目标，应分析增值服务有那些具体的做法，梳理出来具体的业务流程。特别强调的是，分析业务，应不仅仅考虑物业公司自己，包括老板和保安等所应用的业务，更重要的是业主如果需要一些实际的服务，应采用什么样的业务模式，和物业公司取得联系，及时呼应（当然也应有及时收费的手段）等。而这些流程一定是姜总所期望的，“不要那么神秘，使普通老百姓能像使扫帚一样方便”。第三，进行信息化需求的评估。结合梳理后的流程，对申海所能利用的有关信息化的资源，包括小区的监控、互联网络、有线网络、电脑等基础施设，做一下评估。进一步找出差距、明确实际的需求。需求明确了，信息化规划的依据就有了。具体的信息化规划内容可以从以下几个方面去做：第一，信息化战略（一般以3~5年为限）。内容包括：包括本阶段信息化规划的战略目标、信息化规划应采用拿几方面的策略、具体实现的步骤怎样，以及大致的投资预算。第二，信息化应用体系的建设。指的是申海应采用那些应用系统来支撑包括物业基本管理以及增值服务管理内容的服务体系。这是信息化规划的重点。在这一方面，着重考虑的是物业公司员工的IT素质，以及为实现增值服务，实现信息化社区，业主同样可以通过应用系统于物业公司取得联系，交互式服务等，系统选型有两点需要着重考虑：1、一定基于WEB平台开发，运行在internet/intranet上，真正实现跨地域管理，因为；2、用户端无需安装任何软件，系统集中在申海公司总部的服务器上。保安人员可登陆客户端、业主等可登陆社区网站进行相关交互。系统维护方便、扩展性强。其他必要的功能，包括分析查询、过程化管理、财务、人力等应根据需求现有应用系统的功能情况购买或针对性的二次开发。其中物业公司的增值服务的重点就在于满足业主特定的、多层次、计时性的需求，所以在应用系统的选型方面一是要考虑应用系统的既有功能，二是要考虑应用系统的扩展性，三是要基于多社区、基于业主操作的灵活性。在应用功能方面应从传统的物业管理中，小区管理、楼宇管理、设备管理等基本物业管理方面，过渡到侧重于增值服务的如业主使用的呼叫中心、网上服务、网上缴费管理等平台建设，为增值服务打下基础。第三，信息化基础设施建设。这方面同样有及方面要考虑：1、在公司总部设立应用系统服务器、数据库服务器，以及在各社区布署客户端是必要的。同时总部应是数据中心，实现数据的集中管理，并应根据需要设定相关的容灾数据备份。2、考虑服务社区的多变性，要充分利用现有的网络条件（internet网络、歌华有线等）将客户端与服务器连接。3、至于保安手中的手机、传呼机等与社区客户端的连接，根据需要配置。总体上要兼顾实用性、经济性和可扩展。第四，安全体系建设。这点也是很重要的，不仅包括系统数据自身的安全，还要考虑到治安、业主隐私等方面。安全体系不仅要求物业公司需要明确的组织、制度、人员等管理体系，还要从技术角度，从软件、网络等方面在信息化建设过程中提出相关要求。第五，IT管理建设。上面提到安全体系中的管理体系，同样从信息化整体考虑，还需要有信息化的组织管理制度、考核体系配套，同时还要遵循相关的标准，保证信息化建设的有序开展。最后，还要结合申海公司现有信息化建设情况，进行信息化的投资预算。之后就是IT的具体建设了。一般经过项目选型、实施和监理和评估阶段，保证IT建设的有效进行。只有经过详细的可操作性强的信息化规划，申海公司的具体信息化实施才能明确方向，有的放矢。
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