其实不同的行业其组织形态是有不同差异的，比如：单纯的营销型企业，就不存在研发和生产职能，其组织职能包括:
市场营销、采购，还有支持性的人事行政管理职能与财务四方面。而产供型的生产型企业，除了上述四个职能板块，还要有生产制造、工程技术、产品质量监控等购成了我们通常所说的七大职能板块。当然，建筑工程、零售企业因其职行业特点，其组织职能会有自身的特色，在此暂不详述。
下面回答主题：如何进行
组织管理模式变革？
首先，组织管理模式变革事先要考虑清楚的三个因素：一是组织所处的发展阶段，按企业
生命周期来划分，不同阶段其组织管理的重心是不相同的，通常组织发展前期营销是龙头，重点是解决生存，然后才是生产、技术和质量，最后行政人事和财务则；而成熟期的组织，重要维持稳定，这是行政人事与财务职能相对于早期，将会得到加强；二是组织规模大小，比如：是单一组织还是企业集团？是专注于某一领域还是多元化格局。三是要组织效率与管理成本，通常扁平化直线组织职能具备管理层级少、信息传达快，从而使得组织整体
执行力较高，但同时存在职能部门设置过多，会导致跨部门沟通成本增加，容易形成组织职能上的本位主义。所在企业实施扁平化组织模式通过要求在内部运作流程方面规划合理并不断优化，否则扁平化并不是解决一切组织问题的万用良药。反之亦然。
其次，企业组织模式变革要必须要符合以下三方面要求：
法人治理结构、管理幅度和组织效率。
1、
现代企业制度中极其重要的一点就是法人治理与企业
风险防控，简单的说就是股东、董事会、
监事会、经营层四方权利、义务的有效制衡，同时又能高效运作。
2、管理幅度：一个管理者的管理幅度因高、中、低层的不同有较大差异，一般规律是6-12人，如本问题中提到的这家跨行业的多元化企业，其CEO会涉及不同专业领域，在组织模式上，建议把不同产品以事业部的形式设置，并作为内部利润或成本核算的单元，这样不但解放的上层的管控压力，同时也对各产品事业部在经营管理予以充分放权。如此实现组织模式的最优效果。
对于市场营销职能，则可采取集团统销模式，也可以采取事业部自销，还可以建立独立的营销渠道，即分公司或子公司模式，以此实现集团对下属机构的最优化管理。
3、组织效率：是从成本角度考虑，即投入少而产出多同时，减少
业务流程中的交叉与结点，可大大降低沟通成本、提高组织运作效率。
其实，组织管理模式是企业经营活动最最基础的工作，是组织运作、开展经营活动的前提，而且又是一个动态的过程。这里面实在大有的学问!
附：某商业企业集团组织管理结构图