记住先当上管理再培养领导力
先当上管理再培养领导力
第一阶段：从管理自我到管理他人
新员工工作的最初几年是个人贡献者。通过个人能力，对公司做出贡献。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
相对第一阶段而言，第二阶段经常被忽视。
与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。
前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
这是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题。
不再是从部门角度评估计，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。
这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时，才会获得满足。
第六阶段：从集团高管到首席执行官
转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。
首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。
最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才。许多首席执行官之所以失败，原因在于他们没有意识到这种转型的必要性。