一个人本人能力较强，是一员干蒋，在别人的带领下，依照别人的分配，可以优异地达到目标。可是，一旦产生工作中团队，让其领着，则有很有可能不但团队干不好，自己的事情也受影响。这种现象很普遍。这就是业务流程型专业人才和管理型人才的差别。并且，业务流程上越技术专业的人，越可能不擅于带上他人办事。领导干部在选择团队责任人时，需要注意这一状况，不要以为选择那一个本人能力最牛的人来带团队便是比较好的，实际通常告诉我们，那样做是错的。
团队责任人，是那个业务上懂但不一定最精，但擅于策划、机构、融洽、沟通交流的人。一个人能为强不可以推动下边员工，由于你没有权限去管控她们，假如老总给你一个岗位，能够在你管理范围内，员工肯定要听从你安排，否则的话这也是同事关系，不相上下不可以作威作福，你能力再强也不管她们，反倒让员工觉得抵触，要问该怎么办让老总你一个岗位。一般这样的事情这一人应该仍在技术岗位上，还归属于孤军奋战的方面，假如是忽然将一个专业技术人员破格提拔到岗位上，就很非常容易发生这种情况，单独去干的情况下。
任何东西都会干，到带团队一起干的过程中就发觉带不动的觉得，这个时候做为他们的领导，就需要去帮助他引导他开展职能转变，有许多技术岗位工作人员转至管理工作后反倒倒退了就是这个因素，因此专业技术人员做到一定技术力量之后，要有意识的开展管理工作塑造，后边才可以在用的情况下不容易那样处于被动。能力弱的领导干部与下属差别很大，下属不太可能每一个全是能力弱的，那样领导干部便会由于下属的能力无法跟上自身，而对下属造成看不上，瞧不起这些人磨磨唧唧，她们或是懒散、或是自私自利。
这种由于各种原因不上进的下属，会被能力弱的领导干部抛下在角落里，不想用她们，因此会致使在一个团队里，会干的越来越被器重，被分配工作大量，更为的疲劳，不能干的人被闲置不用，全部团队能量推动不起来，永远是一些人在勤奋。一个人工作能力强与如何管理好员工，该是两码事，好多人误会感觉本人能力强就管理方法能力一定强，实际上管理就是必须结合全部团队协作，完成团队经济效益利润最大化，最主要是要掌握大家每一位员工，而且与员工中间应当是多亲近，多与员工沟通交流，常常与员工打拼在一起，条件允许前提下，推行一定的激励机制。