第1个回答 2010-12-14
用最简单方法看，倍速发展的前提是基础设施投资（或产能）加倍、人员加倍、渠道投入加倍。对于你的企业，我想最需要迫切解决的是管理成本加倍。
对于你的企业，表面上看采取了是自上而下的垂直型管理体制，但实际上执行的是平行管理体制，可能造成的是令出多门，拥兵自重等多种后果。这一方面是因为总经理的权威不足以服众，另一方面是企业的人力资源管理系统缺少话语权。造成这个原因的直接问题，就是赏罚难明。
A和B犯一样的错误，A是元老，B是新人，新人肯定死。这是无奈，也是必然。
按照你的路子，将指标下推，然后绩效跟进，这对于成长性企业来说好办法，但对于这些老混子就没辙。
其实你可以换位思考下，如果下推指标，对方需要提供什么帮助。比如说，原来产100个，下个月我要生产200个，生产部你需要什么帮助？先堵死他的后路，然后再来追究其责任，这样就做到了赏罚分明。
这样做是很难的，因为和薪酬挂钩的行为极难衡量其应有的贡献。少了便成全员福利，多了造成心态失衡，需要有相当水平的人力资源体系配合。简单的方法是形成内部竞争，每个月重奖一个部门，工资翻番，通报表扬之类的都要上。复杂的一时也说不清，才给100分。。。。
需要注意的是，这个过程中，管理层一定要有人出来唱黑脸。
第2个回答 2010-12-14
其实你上面说的这些现象并没有能够很好的说出你企业目前的一个状况，想要改变现状，需要从你的经营理念、管理模式、组织结构和几个核心管理者之间的问题入手，这里每个问题都可能给企业带来你上面说的这些现象的发生。
如果要解决你的问题，需要从你企业组织结构入手，先看看你的管理模式会给员工造成哪些心理状态，再看看几个部门的管理者方面有没有什么问题就比较好办了。
只说现象是没办法给你量身定做一套管理办法或者是11年的发展规划的。一个企业遇到问题，绝对不一是个人或者一个部门的问题，整个企业里所有的人都脱不了关系，如果你不信，把你的问题说详细了，我连看门和扫地的都能找出问题。不信你可以试试。
企业出了问题，自然是从上往下找，而不是从员工之间的问题找。如果上面的管理者有管理能力，而且能理念向下很好的传达，整个公司都能把握好核心竞争力，下面的人就会表现的很有执行力。如果上面的人总是把目标和规定定下来，然后把责任推给了手下的人，这个目标的完成就会有很多的障碍。
其实你把一年的总体目标分到每个阶段这个做法很合理，关键在于你的分配是不是合理。如果你不知道一个目标分成几个阶段最好，也不知道你的企业有能力承受多大的挑战，这个目标分下来给员工带来的压力太大，反而会打消士气。目标要量化到每个阶段其实只是第一步，第二步是每个阶段要力求完美，而不是只为完成目标。如果给员工造成了一个企业没有能力完成投资者的意愿，还可能会给一些基层管理、中层管理造成一种破罐子破摔的心理状态。马上就到11年了，一个好的规划不仅仅可以给企业带来新的起点，也可以鼓舞士气，让员工新的一年更加努力。
你可以在百度上给我留言，详细说一下你的情况，如果有必要我也可以给你我的QQ号码。本回答被提问者采纳
第3个回答 2010-12-23
你的苦恼，包括你的那位总经理的苦恼，正是现在70%以上民营企业老板的苦恼，我很理解。有象你们现在想法的人太多，我在北京参加培训时，遇到500来位老板或高管，他们大部分都是。他们工作得很累，他们有的人也想了很多办法要改善，但是他们始终没有走出来，原因很简单，他们建立不起一个“不依赖于能人的管控机制”，他们最缺乏的是“从自己找问题”并“要求下属从自己找问题”的处事方式。我曾经在南方两家外资企业工作，已经在北方改造了一家民营企业，跟你的没有两样。我现在正在改变第二家，但是我已经觉得有压力了，老板的决心有限，我的一项好决策需要几个月才会被采纳，往往错过良好时机。象你提的这样的瓶颈问题，需要有类似经历的高管才能完成，前提条件是充分信任。当我第一次接触北方的那位民营企业老板时，他说很累，我问他想让他的企业发展成什么样子？他说要象日本企业那样，因为他看见上海一家同业是外行开的，居然两年后跑到了他这个20年老牌企业前面了。我问了他的员工后，当时说，你的员工一年后能保住20%算很不错，他惊讶，有点不想用我。后来事实证明，一年后没有20%，进去时95%的人是本村人，都有裙带关系，一年后95%的人是外来工，工资还低，工作还好。我去时一年每天只睡3-5小时，老板也一样公司七天制。一年后，我每天8小时，五天制，老板可以到处旅游。今天我不能回答你的问题，因为你说的情况，我回答再多，遇到实际问题，你还是要走偏。在我管理的公司，有一个叫做“体系办公室”，实际是象香港的“廉政公署”，我是COO，每天大家有日结果汇报表（里面含明天计划），一周有周结果/周计划汇报表，一月有月结果/月计划汇报表，一年有年度总结/年度计划。每周一按时开“质询会”，我可以质询老板，每天我可以看汇报表，为他们点评。所有这些就是防止大家走偏，但是要实现这样的体制，人被换了一个又一个，直到合格为止。凡是进入公司的人，都接受体系培训并能执行。好了，谈到这，如果有机会聊，你把QQ发给我。
第4个回答 2010-12-15
这个问题确实很有现实性，从你描述的情况来看，不能判断出公司所处的发展阶段，不知道成立多少年了。
关键的信息是公司要实现“倍速发展”，不知道你们公司在考虑倍速的时候是从哪些方面来看的，具体到财务指标是销售收入？净利润？总资产？人员规模？所以，必须首先搞清楚这个问题。
再来看，如果是净利润翻倍的目标，那就要考虑销售收入和成本费用了。不管从哪个角度看，销售收入的增长都是很重要的。
尽管信息有限，但是我还是认为可以基本遵循以下思路：
1、市场开拓（公关、调研等手段）
2、成本和费用的控制
3、管理制度的制定和完善
4、管理理念的更新
另外，很多问题应该是由总经理来思考的，如果总经理不能想清楚这个问题，自然无法确定目标，至于队伍搭建肯定也会有问题。所以，如果你代表了投资方或者董事会，是要好好考量以下公司管理层的业务和管理能力，或者是管理层的人员背景安排。
最后，不知道公司是什么性质的，如果是国有控股，恕我直言，想根本上改变局面，可能真的得换个懂经营会管理的老总了。