杨壮：首先，让我们以热烈的掌声欢迎全球最大计算机厂商戴尔公司总裁兼首席执行官凯文·罗林斯先生的来访！
自1996年加盟戴尔公司以来，凯文·罗林斯先生与公司创始人迈克尔·戴尔先生以一种独特的“双总裁”架构共同管理着戴尔公司，并重新完善、扩展了广为人知的直接模式。在贝恩咨询公司出任咨询顾问期间，罗林斯先生围绕计算机系统的直接模式为戴尔制定出成功的发展战略，从而推动戴尔成为目前的全球领先厂商。我认为罗林斯先生也是戴尔的“灵魂人物”，正是他带领公司创建和完善了公司的“致胜文化”。另一方面，罗林斯先生堪称我们广大MBA学子的楷模，他拥有伯明翰?杨(Brigham Young)大学的工商管理硕士(MBA)和学士学位，从一个MBA成长为公司的首席执行官。
作为连续数年在全球排名第一的计算机厂商，戴尔公司荣登《财富》杂志“全美最受赞赏公司”排行榜榜首，并在“全球最受赞赏公司”排名中位列第三。虽然进入中国市场只有短短7年时间，戴尔公司在中国的占有率业已进入前三甲的行列。虽然罗林斯先生经常访问中国，但令我们尤为荣幸的是，此次北大之行是他首次面向中国高校的公开演讲。我本人对能够与罗林斯先生展开对话交流而感到十分荣幸。让我们再次以热烈的掌声欢迎罗林斯先生与我们一同分享他对整个产业及戴尔公司的真知灼见，以及他本人从一名MBA才子到戴尔公司CEO的成长历程。
罗林斯先生，请您对我们的学生讲几句话好吗？
罗林斯：好的。感谢杨壮博士的介绍，也谢谢在座的各位。坦白讲，我认为自己仍然是一名学生。我出身于书香世家，我的父亲是一名教授，而我的兄弟也是一名教授。我想告诉大家，怀抱学无止境的心态将使你们在离开校园之后的职业生涯中，以及你们的整个一生中都受益匪浅。对于任何一位成功的专业人士，尤其是那些立足超越他人、与众不同的人而言，最重要的是要不断学习、不断完善、不断适应新的环境。
关于戴尔公司，我今天主要想谈以下几点。能够在中国这样一个最令人振奋、成长最快的市场中占有一席之地，是戴尔公司莫大的骄傲。我们以极大的热情投入到中国市场的业务之中。时至今日，在谈论戴尔公司时，人们的话题总是离不开直接模式。我们认为，直接模式依旧富有活力，并有很大的成长空间。当我刚刚进入戴尔公司时，我们的年收入约为25亿美元。然而去年，我们的发展势头非常喜人，公司年收入高达560亿美元。纵观前后，从25亿到560亿，我们看到公司正在迅猛发展，从一个儿童，到少年，到青年，逐步成熟。而戴尔的企业文化也历经了相同的发展历程。在接下来的环节中，我们会展开更深入的讨论。谢谢杨壮博士邀请，使我有机会向大家介绍戴尔这家全球最令人振奋的公司。
杨壮：首先，您本人曾亲自与迈克尔·戴尔一同制定出直接模式。这一模式使戴尔成为全球最具效率的PC厂商，年收入高达500多亿美元。直接模式究竟拥有哪些含义？直接模式依靠哪些核心特性和重要条件确保了戴尔的持续成功？
罗林斯：感谢您让我有机会向大家阐述直接模式的含义。直接模式比外人从表面看到的要深奥的多。直接模式以我们特有的经营理念为基础，那就是要确保与客户和供应商的密切接触，从而消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节。直接模式消除了中间环节，因而我相信它在理论上是最具效率的模式。然而，直接模式还分为两种截然不同的形式。一种是你们熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台、或几台计算机系统的机构或公司客户，他们每次购买产品都会重新做一次决定。直接模式的另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70%之多，与上面一种完全不同。目前在包括中国在内的全球各个国家，这一部分客户都是我们最大的客户群体。它基于戴尔与机构、政府、企业、教育等客户之间建立的一对一的关系。对许多大型企业而言，IT基础设施的选择并非一蹴而就，与这些客户之间的关系维护、产品筛选，以及服务提供等工作都需要占用大量时间。我们为此设立了现场客户经理以及现场技术工程师。综上所述，直接模式最大的一部分是在座各位也许并不熟知的我们与全球最大企业及政府客户之间建立的关系型模式。我们也为此投入了巨大的资金和时间。也许，你们最熟悉的还是我们的交易型模式，因为它常常出现于报纸杂志的广告上，大多数人都知晓通过因特网、通过电话可以购买戴尔电脑。
杨壮：当前全球PC市场激烈的竞争环境使许多公司的生存状况变得愈发艰难。对于过去三个月戴尔在纽约股票交易市场上的股价下滑，以及戴尔刚刚做出的营收预期下调，戴尔将如何应对？
罗林斯：坦白讲，我们也不情愿看到这样的情况。但是，请注意以下几个数据。纵然我们当前的股价与两三年前大约持平，而如今的每股收益却是当时的两倍。只是现在人们的衡量标准有些奇怪。然而，我们所采用的在业内具有历史意义的业务模式却在行业的一片整合声之中经久不衰。如果你对行业有一定了解，你会发现每个行业都按一定的周期周而复始，而计算机行业已经经历了7年的整合。软件领域正在整合，而硬件领域也是如此――首先是惠普与康柏的合并，而最近又出现了IBM与联想的并购并最终导致IBM退出了PC行业。但是，戴尔依旧延续我们自己的模式。我认为对于联想与IBM而言，联想能否成功涉足全球大舞台正在历经重大的考验。我们将密切关注全球IT厂商如何迎接产业全球化的到来。未来几年，你们将看到更多的整合事例。有些厂商将不得不从某些领域中抽身而出。
杨壮：您对在座的中国大学生想说些什么？他们需要具备哪些能力才能在戴尔这样的公司谋求一职？
罗林斯：首先，聪明是必备的条件。我想在座的每一位都很聪明，否则你们也不会坐在这里。同时，还需要有极高的道德情操。如果我们丧失道德、不惜代价地谋求成功，最终必将失败。此外，勇于探索的精神也必不可少，要善于思考有没有更好的方法，达到目标的途径有哪些，怎样做才能找到这样的途径。我们渴求的正是具备这些素质的人才。关于正直诚实这一条，我想无需多言。一个人正直诚实与否在其工作之中往往能充分反映出来。.
杨壮：戴尔在中国取得了市场占有率排名第三的令人瞩目的业绩。您对目前的业绩表现满意吗？您是否觉得戴尔的直接模式在中国不如在美国进展顺利？或者您认为这并非模式本身的不足，而是另有其他原因？
罗林斯：首先，我认为我们在中国的业务开展得非常好。然而，由于我们未做太多宣传，所以大家可能不了解，包括一些媒体。下周，我们将公布本财季的业绩报告。可以肯定的是，我们在中国的出货量在本财季将近增长了50%，在戴尔全球业务中位居前列。我们在中国的利润率是我们最大竞争对手的2到3倍。一些商业期刊提到我们个人及小企业业务和在三四级城市的增长遇到了挑战，而事实恰恰相反。我们在这些领域的增长速率比50%还要高。由此可见，我们在中国的业务进展得非常之好。由于对性能、品质、功能的偏爱，不断有大量中国客户选择戴尔的产品。在中国，不仅是个人消费者，甚至那些采用服务器、存储设备、移动系统和相应服务以运行大型数据库的企业客户也在大幅增长。这正是我们利润的重要来源。坦白地讲，虽然中国是一个十分具有挑战性的市场，但也并不比其他的市场更具挑战性，我们十分欣喜地看到我们的直接模式正在被中国市场所接受，并在这个具有挑战性的市场中取得了较好的利润率。
杨壮：回到联想与IBM并购一事。联想最近宣布在并购之后该公司取得了高于预期的业绩。我很想了解您如何制定战略以应对未来在中国市场来自联想这个强大对手的竞争。
罗林斯：联想和IBM都是非常伟大的公司，我们十分尊敬。我们将怀抱坚定的勇气与信念与之竞争。我们的模式、员工及客户之间紧密相连，这构成了我们致胜的核心动力。联想在中国拥有比我们高的市场份额，这也意味着我们需要加倍努力以迎头赶上。在本周我查看亚太区的工作报告时，我感到信心百倍，我坚信我们能够像在法国、巴西、美国及日本市场一样，将卓越的品质、技术及最佳的价值带给中国的客户。在中国市场，我们将继续保持增长态势，并进一步巩固我们作为主要厂商的市场地位。所以，面对联想这样优秀的竞争对手，面对广大的客户，我们立足于创造价值，而客户带给我们收入。我们喜欢竞争。
杨壮：戴尔连续数年获得美国
最佳雇主称号。与戴尔一样，一些在美国表现良好的公司在中国却很难留住人才。一些报告显示戴尔中国的员工流失速率较高。您对此有何看法？您是认为在人员保持方面，适用于美国的方式在中国会同样适用，还是说在对员工的了解方面，中美两国有些许不同？
罗林斯：对人才的争夺时时刻刻都在进行。不仅在中国，在印度、巴西、美国都是如此。对戴尔而言，我们的方式是为员工提供出众的价值主张，使其愿意留在公司、成为公司的一分子。然而，问题往往出在没有选对合适的员工、没有让他们融入到我们的企业文化之中、没有引导他们走上正确的职业生涯、没有让他们理解学习的价值。记得当我在咨询公司工作时，我们的副总裁曾问雇员将在公司做多久，每一次的结果都是所有人都计划在公司只做两年。然而许多人却做了更长的时间。可见，员工告诉你的和他们实际所做的差异很大。因此，我们必需建立内涵丰富的企业文化，使员工可以在戴尔比在任何地方都学到更多内容。在最初的两年，员工会发现这里是学习的好地方。两年过去后，员工发现我还有很多东西要学，我想做得更加出色，在这家伟大的公司我能做得更好。而此后，这些想法会一直伴随着员工。所以，若想构建伟大的企业文化，就必需潜心研究。盈利同样如此。你用心研究、创造出独特的模式，你就会赚钱。目前，越来越多的员工渴望留在戴尔，而且高层员工比初级员工更渴望留在戴尔，因为大多数初级工作需要员工干上好几年才能获得升职。但我们中层及高层管理者的凝聚力非常高，并愈发强大。
杨壮：近年来，公司间的竞争日趋激烈，员工为了达到业绩指标要承受巨大的压力。然而中国的事例表明，如果企业在任务指标等方面给予员工过多压力，你最终会发现由于背离了中国的人文环境，将很难实现既定的业绩目标。特别是在现在，人们有自己的愿望、理想，在完成公司目标的同时更渴望实现自我发展，那么您在管理中是如何平衡这个矛盾的？从您的经验来看，如何创建一种企业环境，使员工不仅能够完成业绩指标，而且可以实现自我发展？
罗林斯：我的理念是要提供合适的工具，支持员工的自我发展，因此，我们需要创建这样的环境。然而，没有人比员工自己本身对其职业发展更在意、更负有责任。所以我们力图建立一种主张责任心的企业文化。作为领导者，我的职责是让员工分享价值、分享我们的工具；而员工的职责是确保公司持续成长。每个人都有责任、每个人都参与。在戴尔，我们常说失败一次可以，但不能连续失败。犯错误可以、不知到如何去做也可以，但不能对你的老板或同事说你不清楚该干什么。我们相信我们极富天才的员工在一起工作，我们可以容忍出现错误、可以容忍找不到正确的答案，然而，我们不能忍受的是我们中的任何一个人通过欺骗或不诚实手段完成业绩指标。我们对此决不允许。我们从根本上不希望这样的员工留在公司，因为他们带给大家的信息是完成目标比如何完成目标更重要。因此，我们必需教导员工。我对员工们最常说的并不是业绩数据，而是考察他们是否了解戴尔灵魂和求胜文化，是否诚实道德。试想，如果你在全球7万名员工中贯彻这一理念，让7万名员工以此为重任而紧密连接在一起，大家将因为彼此信任而共享工作的乐趣。但如果一家公司内部没有了信任，这家公司将成为一个可怕的地方。所以，对于我们所做的每一件事，我们要做到诚实、真挚、坦率。
