当一个组织建立，并且选择了正确的组织架构时，能否有效的将组织的目标实现，其实是有待考虑的。如果拿军队为例，训练有素的军队可以整个方阵进行各个方向的移动，而训练不足的则可能只能前进，或者一走就散开了。
对于目前的组织形式来说，如何衡量一个组织的有效性暂时还没有任何管理学家给出一个明确的理论。在上个世纪初，大量的管理学家试图去解释什么样的组织具有有效性这样一个问题。最早的管理学家整理出来了一个四化的理论：
1） 程序正式化；2）工作专门化；3）做法标准化；4）决策集中化。
随后，在上世纪50年代，不少管理学派都罗列出了对于好组织的一个判断标准。但是各有各的道理，最后相持不下，在60-70年代提出了权变理论。当时的管理学已经突破了古典管理理论的研究范畴，从以事为中心，以原则为主导的管理方法，扩展到以原则为主导，注重人性领域，更加关注人的心理和行为在组织中的重要性。由限制性的管理走向激发性的管理。在权变管理理念中，要求将管理中的人、物和环境三个要素结合起来，进行全面、综合的研究，即强调了管理中对物的决定作用，又强调不断变化的现实环境对管理产生的影响。在权变理论之中，组织的有效性来自于组织的内部调整性和外部支持性的统一。
权变从字面上的理解是因为情况的不同而定。在管理学中，权变的方法是指通过分析确定在特定环境下哪些管理论和方法是最合适的。权变理论的拥护者们认为在管理中并不存在一种能够适用于任何情况的最好的办法。
比如在组织的设计中，日航在聘请稻盛和夫为他们的CEO之前与之后，在组织结构上并没有进行一个大的调整。只是进行了一个管理条线的调整，将原本统领所有经营内容的经营企划总部的权限，下放到了与客户对接的一线。并且运用稻盛和夫最拿手的阿米巴模式把整个组织的管理方式进行了优化。
因为之前的管理模式下，与客户对接的经营单元并不承担盈亏，而是由后方的经营企划部负责。这也是不少集团型企业遇到的一个问题，集团总部对下面的业务详情不了解，但是却要制定实际实施的一个举措。并不是说经营企划部存在的本身有什么问题，而是整体管理幅度延伸了之后，经营企划部这个部门成为了整个管理的发力点。
这也是权变思维的一个核心思想。在组织管理中权变的内涵可以分为三个方面。
1.时间上的含义。因时代的发展与进步而导致的组织环境条件和管理对象的变化，进而不得不带来管理手段的改变。最明显的例子就是当互联网进入社会之后，工作交流方式从起初的QQ到后来的微信逐渐都在转变，不少组织甚至采用在家办公的方法。
2.空间上的含义。是指管理者由于所处职位的不同以及组织所处环境条件不同而在管理办法上所做的变化。对于大多数企业而言，总裁、部门主管、项目负责人等等都是管理者，但是由于其负责的内容不同，在管理方式和管理思想上肯定有一些不太一样的地方。从大方向上来阐述，层次较高的管理者侧重于用宏观的角度进行管理，而中基层管理者则侧重于微观的角度以及具体举措的方式去管理。如果放大到比较复杂的组织层面，比如在国内，国家政府趋向于出台整体方向和大纲，而负责落地的地方政府会根据当地的情况在大纲的范围内进行落地和实施。
3.对象上的含义。这个是指对管理对象的多样性和变化性而采取相应的管理方式和手段上的改变。这点比较好理解，对于被管理对象的经验、阅历、受教育水平等等，会采取截然不同的管理方法。比如一些人，对于自身的实现看得比收入要重要，那么比起金钱上的奖励，可能升职机会对他来说更加的重要。
权变原理对管理学最大的影响可能是在组织结构上。组织结构是指组织内各组成部分的搭配和排列方式的组合。在权变原理中，通常会把环境、技术等作为自变量，而将组织结构、管理方式作为因变量。也就是说，组织设计的原则是要求根据外部环境、技术等等原因，确定组织结构设计的具体方案。
权变原理认为组织是作为一个系统而存在的，而这个系统所在的环境又是不断变化的。所以想要取得更大的效益，必须从包括管理制度、组织结构、领导方式等各方面去适应环境，弹性运用。虽然权变听起来好像比较有随机性，但是也是在权变原因的规则之下进行转变的。
本回答被提问者采纳贵公司有多少条跟HR相关的KPI呢？这些KPI是关注个人层面还是组织层面的？是的，OD其实不难，他只需要HR从关注HR层面转变为关注组织绩效层面，你做好这个转变的准备了嘛？......