培训体系构建四个层
1、入职训练体系
入职培训：认知公司文化、了解公司制度，让员工入模；课程简单，培训方式简单，周期短。
2、基本技能培训体系
基本技能培训：掌握岗位的基本知识、经验和技能。培训主要方式：对岗位说明/流程制度的学习、部门内部培训、老带新方式。主要职责在职能部门经理，HR部门很难监督和管理。
3、素质提升培训体系
素质提升培训：基于素质模型对各职族职等进行课程规划，帮助员工成长。难点在于素质模型的建立和有针对性的课程开发。课程差异性很大/培训方式多元化/周期长/费用高，主要职责在HR部门，需建立一个科学规范的培训开发和管理体系来达成目标。
4、个人成长培训体系
个人成长培训：基于员工的职业生涯规划和综合素质测评，针对个人进行教育训练和开
发，帮助员工成长。难点在于有针对性的课程开发和培训方式的选择。培养周期长/费用高，主要职责在HR部门和部门负责人，是人才提拔、储备的重要工作。
培训体系整体构建规划
1、年度培训计划
年度培训计划：培训路径图、培训需求调查、临时安排；课程执行及定期检讨。
2、讲师体系
内部培训讲师队伍的建设，外部培训讲师队伍的整合。
3、培训机制
有效的培训管理机制，规范的培训制度和良好的文化。
4、课程体系
基于素质模型的人才培训路径图。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2023-12-23
培训或许是一家公司实现人才开发以及人才配置最优的路径了。
我们见过太多的企业，可能是基于行情的利好，或者是外部市场的优势，一两年的时间就起来了。起来之后，创始团队不是把重心放在巩固组织能力和团队建设上，而是趁此机会，继续实现组织的规模化扩张。
殊不知，凡是脱离了组织发展规律的企业，其最后的结果必将是它所占有的市场逐渐收缩，组织陆续裁员，然后是其逐步退出历史的舞台。
而重视组织生命周期规律的企业，其在组织的任何一个阶段都可以正视组织的矛盾，甚至前置式的重视组织矛盾，来提前布局优化解决。这些布局的动作，包含了对人才培养的开发，把大家的认知拉到一个高度；也包含了对组织数字化、信息化的建设准备；更包含了各种组织平台和机制的建设，把组织的能力提前建设到一个高度，在应对任何外在的市场变化的时候，组织可以柔性的对待。
而培训，在企业的经营活动中，是最常见，也是最有效能够起到拉动组织或团队上一个台阶的管理过程之一。
我们叫培训也好，叫人才开发或者我们叫学习与发展也行，总而言之是通过培训体系的建设以及培训活动的实施，我们对人才进行一定程度的开发，包含专业技能方面的，综合素质方面的或者了解企业动态以及其他信息方面的或者领导力开发层面的，等等。
一些企业不愿意加大培训，他们的观点是我一旦投入了太多的资源在员工的培训上，那么一方面，培训的时候，他们没有在工作；另一方面，培训好了之后，有些人会离开公司。所以，我们不想投入太多的资源在培训上。
这是一个典型的逻辑悖论。
首先我们要知道，雇员愿意加入你公司的一个前提是，他们认为你公司会有培养机制，这是市场的需求，你不能违背这个规律。尤其是95后、00后，他们对自我成长或企业给不给培养的机会的需求，已经做为他们是否愿意加入公司的第二考量因素了。
那些传统的求职需求，比如只看企业有没有固定的铁饭碗的时代已经过去了。如果你的企业没有更多的培养机会，那么你就没有办法吸引到候选人，也就是，你要正视你组织内员工的需求，请给他们更多的培养和培训。
其次我们要知道的是，市场的调节机制，也就是亚当.斯密笔下的那只看不见的手。当我们从其他公司请来的专业人员的时候，他们也是其他公司的培训的成果。你猎取的，不仅是这个人，更多是这个人身上的，其他公司所投入的培养的时间和精力。
所以，市场会这样循环，你不认同这个逻辑，你就进入不了这个循环的人才市场，你就没有办法参与这个游戏。
最后我们看企业内部，你能培养他，说明他还有被培养的价值，只要我们给了好的平台和环境，我们的培养绝大部分都是可以看到投资回报的。我们不怕那些被培养后在我们公司“毕业”的人，我们比较担心的是有些人不值得培养，自己还不走，占着位置没产出，这才应该是企业要去优化的人群。
好了，如果我们认为培养是企业重要的活动之一，我们需要把这项活动做到极致，发挥培养、培训的价值，开发好的人才，为企业的业务发展提供合适的胜任的人力资源。
那么我们该如何做。
面对不同阶段的组织环境，面对不一样的组织需求，我们对培训的顶层设计和落地执行的打法是不一样的。
我们先以常规的组织需求来规划组织的培训体系的打造。
一、需求来源
我们说，组织所有的管理动作都要指向经济发展，指向组织的目标。比如今年公司的发展目标是市场份额扩大多少百分比，或者说利润达到多少，或者说新产品要实现多少的市场占比等。拿到这样的组织发展目标，学习和发展的同学该如何做动作，以便加持来实现组织的这个目标呢？
我们要从上向下来拆解。
第一步：战略经理的事情。没有战略经理的可以有总经理助理、董助等代替。做战略目标的拆解和战略澄清、解码、输出战略全景图。
第二步：流程经理的事情。没有流程经理的可以有流程委员会、质量IT、信息加业务负责人组成的流程小组来执行。把端到端业务流程、集成产品开发流程等面向客户的业务流程梳理完毕。
第三步：人力资源负责人的事情。各主要业务流程的外在呈现就是组织架构的模型。架构按照业务流程把各节点、角色组织起来，并且配以决策权、价值评价、价值分配模型，使得组织架构成型，分工明确，流程清晰。
第四步：组织发展要做的事情。其中，贴合本文的内容，也就是学习和发展经理要做的事情。那就是先做胜利力模型。
组织的胜任力模型可以按照岗位或角色，从专业技能、综合素质两个维度来定义胜任力。
一般的操作是人力资源负责人做引导者，各部门老大要对自己的关键岗位或角色进行综合胜任力的输出。可以采取标杆案例的采访输出，比如以某某为原型；也可以采取市场比较法，了解到市场上同行业或岗位的技能、素质要求；第三个就是历史性的回顾，过去的职场历史中，提炼总结出的该岗位的胜任力。
有了组织需要的胜任力模型之后，还要做的一件事就是目前的人才大盘点。人才盘点的目的是了解到目前的人才基本盘。这些基本盘的维度要和上述做的组织的胜任力维度一致，这样做的目的是要找到胜任力的要求和组织的人才现状之间的差距，这个差距，就是OD做L&D的需求来源。
解决这个需求的来源有三个步骤：第一个是外部空降高管，直接外部市场抢夺人才来补齐胜任力需求；第二个是外部租借能力，外包或外部顾问；第三个是和本文有密切相关的那就是学习发展，来培养提升现阶段的人才，把基本盘提高一个档次，追上胜任力的要求。
二、新员工培训
一般我们通用的培训赋能优先考虑的是入职培训。入职培训非常重要，可以使新加入公司的新伙伴迅速理解公司业务模块、产品性能、快速融入公司文化价值观场景、快速交付价值、熟悉公司规章制度以及组织内部约定俗成的规则纪律等。
每家公司的入职培训都会有既定的步骤、流程、课件、课时、讲师以及验收等系统性作业规范。但是，只有比较少的企业可以按照“以终为始”的原则，直击组织需求（经济性需求、精神性需求）倒逼组织布局培训这盘棋。
经济性需求一般是业务收入，比如新零售、比如销售人员、比如车间工人等。组织都可以量化出“熟练工”或“代表性”的雇员的平均“价值”。比如一个熟练的销售人员可以贡献的订单值，比如一个熟练的工人可以贡献的产量，比如一个熟练的门店人员可以贡献的客单量等。
那么新员工的培训从进入公司到可以达到熟练工的水准，需要的路径、课程、训练的内容、讲师、保障性等就可以设计起来了。这样的设计需求，是真正的“以终为始”的设计需求，条条路径指向“终端”的目标，否则为了入职培训而培训，往往会走偏路，变为形式主义。
三、在职培训
有别于入职培训，在职培训更多的是专业技术的提升。这里面有意思的一点是：既然是在职了，想必他已经胜任了岗位的要求，为什么我们还要重视在职培训这件事呢？这里面我们说的是，进阶。组织在每年的业务发展中，对人才的需求是呈进阶趋势的。
也就是，因为组织要发展，实现组织目标的团队也要精进，而团队中的成员也要进步。所以，才会有专业的在职培训的需求。
比如我们面对的新机会，新的流程，新的工艺或者说新的管理方式以及业务的新的发展方向等，都需要在既定岗位上的人清晰明白的。在职培训我们一般包含的是专业的技术的培训，比如一些新的技术或流程，需要及时培训给在职的小伙伴；比如一些新的营销方式的培训或市场拓展的能力等；再比如，公司上线一款新的产品，对整个产品知识的培训也要大家清晰的了解，尤其是和新产品相关的营销人员，技术支持人员等，因为你要卖这样的产品，那么就要掌握新的知识技能。
项目性的培训、特殊性的赋能也需要从“终端”开始确定需求。比如：公司需要信息系统升级或公司需要进行合伙人机制变革，以终为始的“终”就是组织需要达到的目标，目的。比如需要把全员（或项目人员）意识形态提升到合伙人机制变革的“统一思想”层面。那么就可以倒逼培训路径、课件、训练项目等。
在职培训也要以终为始，时刻关注“最终”的需求，倒逼培训赋能机制，以“拉动式”生产作业模式打通链条，这样才可以保障培训赋能这盘棋一开始就布局正确。
当然，在职培训不是说公司的培训经理要去做培训，而是培训经理要打造公司的培训能力。比如，我们要告诉业务负责人，你要具备什么样的培训能力，你如何把你的知识和技能传递给你的团队等。对于基本的知识授课，除了组织一起学习之外，还有直播或录播，以及其他方式的培训等。而如何进行一场有效的培训以及过程如何实施，结果如何验收等，都需要公司有统一的标准和方式。
四、干部培训
干部培训的重要性在于干部是承上启下的中坚力量。战略正确了，接下来要看干部的了。所以，我们单独拿出干部的培训来给大家分享。
干部，我们或称之为中间力量，是要把组织的战略目标和方向承接后传递给他的团队，让团队成员知道组织的目标，并且知道自己所做的事情和组织目标之间的关联度。
干部要掌握的技能除了专业知识之外，还需要有一定的领导力知识，目标管理的知识，项目管理的知识以及战略管理等。了解这些的宗旨是先掌握，然后消化。然后不要忘记了，干部是要带团队打仗的。所以，团队治理，管理水平以及激励或其他管理知识都需要去了解和掌握的。
对于干部，要有培训和培养的阶梯目标。然后还要通过述职来展示自己上对组织目标的承接，下对团队任务的分配等。干部水平的高低直接影响着组织的战略目标的实现可能性。我们之前也说过很多次，如果不考虑其他变量的话，企业之间的竞争还真的是靠班长的战争来对比的。
可以这样说，一家公司的团队能力建设，整体水平的高低是靠干部团队来呈现的。
五、第一团队的培训
高管团队，也即第一团队的培训，是聚焦在对公司决策层的高管们的赋能。这些队伍，其实我们是希望可以让大家走去出学，或者请老师进来教。
对于高管团队，更多的是决策力和战略管理能力，领导力以及团队协作和合作、眼光和决策、认知与趋势等这样的培训。因为高管团队承接的是组织大的战略方向和资源的整合，需要对整体的规划和目标负责。除了行业知识之外，还要对组织内部的能力建设负责。
影响高管之间协同的意识层面还是存在的，通过一些培训和练习，让高管们知道团队协作一般有哪些障碍，我们该如何去有效的避免。高管们还需要打造高绩效团队，这波高绩效团队的建设也是需要方法论支撑的，掌握这些知识加上刻意的修炼，才可以让我们的高管带出一支优秀的队伍。
培训体系的建设很考验公司人力资源部门对人才的开发程度。如果有人再问你，公司的人力资源对业务的支撑是什么？你单就培训这个模块就可以回答：人力资源可以打造公司的培训能力，让业务部门的人才开发有科学的工具支撑，来满足业务部门人才开发从而实现团队目标。当然，我们的培训除了公司内部自己的力量之外，还可以借助外部的专业力量，来给组织赋能。
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全是职场管理干货，关注您的职业发展。
我们见过太多的企业，可能是基于行情的利好，或者是外部市场的优势，一两年的时间就起来了。起来之后，创始团队不是把重心放在巩固组织能力和团队建设上，而是趁此机会，继续实现组织的规模化扩张。
殊不知，凡是脱离了组织发展规律的企业，其最后的结果必将是它所占有的市场逐渐收缩，组织陆续裁员，然后是其逐步退出历史的舞台。
而重视组织生命周期规律的企业，其在组织的任何一个阶段都可以正视组织的矛盾，甚至前置式的重视组织矛盾，来提前布局优化解决。这些布局的动作，包含了对人才培养的开发，把大家的认知拉到一个高度；也包含了对组织数字化、信息化的建设准备；更包含了各种组织平台和机制的建设，把组织的能力提前建设到一个高度，在应对任何外在的市场变化的时候，组织可以柔性的对待。
而培训，在企业的经营活动中，是最常见，也是最有效能够起到拉动组织或团队上一个台阶的管理过程之一。
我们叫培训也好，叫人才开发或者我们叫学习与发展也行，总而言之是通过培训体系的建设以及培训活动的实施，我们对人才进行一定程度的开发，包含专业技能方面的，综合素质方面的或者了解企业动态以及其他信息方面的或者领导力开发层面的，等等。
一些企业不愿意加大培训，他们的观点是我一旦投入了太多的资源在员工的培训上，那么一方面，培训的时候，他们没有在工作；另一方面，培训好了之后，有些人会离开公司。所以，我们不想投入太多的资源在培训上。
这是一个典型的逻辑悖论。
首先我们要知道，雇员愿意加入你公司的一个前提是，他们认为你公司会有培养机制，这是市场的需求，你不能违背这个规律。尤其是95后、00后，他们对自我成长或企业给不给培养的机会的需求，已经做为他们是否愿意加入公司的第二考量因素了。
那些传统的求职需求，比如只看企业有没有固定的铁饭碗的时代已经过去了。如果你的企业没有更多的培养机会，那么你就没有办法吸引到候选人，也就是，你要正视你组织内员工的需求，请给他们更多的培养和培训。
其次我们要知道的是，市场的调节机制，也就是亚当.斯密笔下的那只看不见的手。当我们从其他公司请来的专业人员的时候，他们也是其他公司的培训的成果。你猎取的，不仅是这个人，更多是这个人身上的，其他公司所投入的培养的时间和精力。
所以，市场会这样循环，你不认同这个逻辑，你就进入不了这个循环的人才市场，你就没有办法参与这个游戏。
最后我们看企业内部，你能培养他，说明他还有被培养的价值，只要我们给了好的平台和环境，我们的培养绝大部分都是可以看到投资回报的。我们不怕那些被培养后在我们公司“毕业”的人，我们比较担心的是有些人不值得培养，自己还不走，占着位置没产出，这才应该是企业要去优化的人群。
好了，如果我们认为培养是企业重要的活动之一，我们需要把这项活动做到极致，发挥培养、培训的价值，开发好的人才，为企业的业务发展提供合适的胜任的人力资源。
那么我们该如何做。
面对不同阶段的组织环境，面对不一样的组织需求，我们对培训的顶层设计和落地执行的打法是不一样的。
我们先以常规的组织需求来规划组织的培训体系的打造。
一、需求来源
我们说，组织所有的管理动作都要指向经济发展，指向组织的目标。比如今年公司的发展目标是市场份额扩大多少百分比，或者说利润达到多少，或者说新产品要实现多少的市场占比等。拿到这样的组织发展目标，学习和发展的同学该如何做动作，以便加持来实现组织的这个目标呢？
我们要从上向下来拆解。
第一步：战略经理的事情。没有战略经理的可以有总经理助理、董助等代替。做战略目标的拆解和战略澄清、解码、输出战略全景图。
第二步：流程经理的事情。没有流程经理的可以有流程委员会、质量IT、信息加业务负责人组成的流程小组来执行。把端到端业务流程、集成产品开发流程等面向客户的业务流程梳理完毕。
第三步：人力资源负责人的事情。各主要业务流程的外在呈现就是组织架构的模型。架构按照业务流程把各节点、角色组织起来，并且配以决策权、价值评价、价值分配模型，使得组织架构成型，分工明确，流程清晰。
第四步：组织发展要做的事情。其中，贴合本文的内容，也就是学习和发展经理要做的事情。那就是先做胜利力模型。
组织的胜任力模型可以按照岗位或角色，从专业技能、综合素质两个维度来定义胜任力。
一般的操作是人力资源负责人做引导者，各部门老大要对自己的关键岗位或角色进行综合胜任力的输出。可以采取标杆案例的采访输出，比如以某某为原型；也可以采取市场比较法，了解到市场上同行业或岗位的技能、素质要求；第三个就是历史性的回顾，过去的职场历史中，提炼总结出的该岗位的胜任力。
有了组织需要的胜任力模型之后，还要做的一件事就是目前的人才大盘点。人才盘点的目的是了解到目前的人才基本盘。这些基本盘的维度要和上述做的组织的胜任力维度一致，这样做的目的是要找到胜任力的要求和组织的人才现状之间的差距，这个差距，就是OD做L&D的需求来源。
解决这个需求的来源有三个步骤：第一个是外部空降高管，直接外部市场抢夺人才来补齐胜任力需求；第二个是外部租借能力，外包或外部顾问；第三个是和本文有密切相关的那就是学习发展，来培养提升现阶段的人才，把基本盘提高一个档次，追上胜任力的要求。
二、新员工培训
一般我们通用的培训赋能优先考虑的是入职培训。入职培训非常重要，可以使新加入公司的新伙伴迅速理解公司业务模块、产品性能、快速融入公司文化价值观场景、快速交付价值、熟悉公司规章制度以及组织内部约定俗成的规则纪律等。
每家公司的入职培训都会有既定的步骤、流程、课件、课时、讲师以及验收等系统性作业规范。但是，只有比较少的企业可以按照“以终为始”的原则，直击组织需求（经济性需求、精神性需求）倒逼组织布局培训这盘棋。
经济性需求一般是业务收入，比如新零售、比如销售人员、比如车间工人等。组织都可以量化出“熟练工”或“代表性”的雇员的平均“价值”。比如一个熟练的销售人员可以贡献的订单值，比如一个熟练的工人可以贡献的产量，比如一个熟练的门店人员可以贡献的客单量等。
那么新员工的培训从进入公司到可以达到熟练工的水准，需要的路径、课程、训练的内容、讲师、保障性等就可以设计起来了。这样的设计需求，是真正的“以终为始”的设计需求，条条路径指向“终端”的目标，否则为了入职培训而培训，往往会走偏路，变为形式主义。
三、在职培训
有别于入职培训，在职培训更多的是专业技术的提升。这里面有意思的一点是：既然是在职了，想必他已经胜任了岗位的要求，为什么我们还要重视在职培训这件事呢？这里面我们说的是，进阶。组织在每年的业务发展中，对人才的需求是呈进阶趋势的。
也就是，因为组织要发展，实现组织目标的团队也要精进，而团队中的成员也要进步。所以，才会有专业的在职培训的需求。
比如我们面对的新机会，新的流程，新的工艺或者说新的管理方式以及业务的新的发展方向等，都需要在既定岗位上的人清晰明白的。在职培训我们一般包含的是专业的技术的培训，比如一些新的技术或流程，需要及时培训给在职的小伙伴；比如一些新的营销方式的培训或市场拓展的能力等；再比如，公司上线一款新的产品，对整个产品知识的培训也要大家清晰的了解，尤其是和新产品相关的营销人员，技术支持人员等，因为你要卖这样的产品，那么就要掌握新的知识技能。
项目性的培训、特殊性的赋能也需要从“终端”开始确定需求。比如：公司需要信息系统升级或公司需要进行合伙人机制变革，以终为始的“终”就是组织需要达到的目标，目的。比如需要把全员（或项目人员）意识形态提升到合伙人机制变革的“统一思想”层面。那么就可以倒逼培训路径、课件、训练项目等。
在职培训也要以终为始，时刻关注“最终”的需求，倒逼培训赋能机制，以“拉动式”生产作业模式打通链条，这样才可以保障培训赋能这盘棋一开始就布局正确。
当然，在职培训不是说公司的培训经理要去做培训，而是培训经理要打造公司的培训能力。比如，我们要告诉业务负责人，你要具备什么样的培训能力，你如何把你的知识和技能传递给你的团队等。对于基本的知识授课，除了组织一起学习之外，还有直播或录播，以及其他方式的培训等。而如何进行一场有效的培训以及过程如何实施，结果如何验收等，都需要公司有统一的标准和方式。
四、干部培训
干部培训的重要性在于干部是承上启下的中坚力量。战略正确了，接下来要看干部的了。所以，我们单独拿出干部的培训来给大家分享。
干部，我们或称之为中间力量，是要把组织的战略目标和方向承接后传递给他的团队，让团队成员知道组织的目标，并且知道自己所做的事情和组织目标之间的关联度。
干部要掌握的技能除了专业知识之外，还需要有一定的领导力知识，目标管理的知识，项目管理的知识以及战略管理等。了解这些的宗旨是先掌握，然后消化。然后不要忘记了，干部是要带团队打仗的。所以，团队治理，管理水平以及激励或其他管理知识都需要去了解和掌握的。
对于干部，要有培训和培养的阶梯目标。然后还要通过述职来展示自己上对组织目标的承接，下对团队任务的分配等。干部水平的高低直接影响着组织的战略目标的实现可能性。我们之前也说过很多次，如果不考虑其他变量的话，企业之间的竞争还真的是靠班长的战争来对比的。
可以这样说，一家公司的团队能力建设，整体水平的高低是靠干部团队来呈现的。
五、第一团队的培训
高管团队，也即第一团队的培训，是聚焦在对公司决策层的高管们的赋能。这些队伍，其实我们是希望可以让大家走去出学，或者请老师进来教。
对于高管团队，更多的是决策力和战略管理能力，领导力以及团队协作和合作、眼光和决策、认知与趋势等这样的培训。因为高管团队承接的是组织大的战略方向和资源的整合，需要对整体的规划和目标负责。除了行业知识之外，还要对组织内部的能力建设负责。
影响高管之间协同的意识层面还是存在的，通过一些培训和练习，让高管们知道团队协作一般有哪些障碍，我们该如何去有效的避免。高管们还需要打造高绩效团队，这波高绩效团队的建设也是需要方法论支撑的，掌握这些知识加上刻意的修炼，才可以让我们的高管带出一支优秀的队伍。
培训体系的建设很考验公司人力资源部门对人才的开发程度。如果有人再问你，公司的人力资源对业务的支撑是什么？你单就培训这个模块就可以回答：人力资源可以打造公司的培训能力，让业务部门的人才开发有科学的工具支撑，来满足业务部门人才开发从而实现团队目标。当然，我们的培训除了公司内部自己的力量之外，还可以借助外部的专业力量，来给组织赋能。
喜欢的朋友可以加公众号 特立一张
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