第1个回答 2017-01-06
三大价值导向——任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.个人价值
个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：
第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；
第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；
第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
2.岗位价值
岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。
3.贡献价值
贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
这个很容易理解，比如，企业请一位部门经理的年薪是10万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立创造价值的企业团队，可是一年过去了，这团队建立起来了，但价值几乎还是一片空白，而这位经理当然能够找到一个万个之所以做不出的理由来，但老板会听这些理由吗？显然不会。好比人力资源项目，越来越多的优秀企业愿意外请咨询公司和企业内共同合作开展实施项目其实是一个道理。
有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。
①.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是
★人才浪费，或英才变成庸才
★增加人力成本，若不增加则必然人才流失
②.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
★无法全面履行职责
★勉强履行职责但质量或绩效不高
所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。
③.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
★经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
④.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
★经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！这样才能制定出合理的薪酬体系。本回答被网友采纳