1. 春兰多元化失败的体现：春兰的多元化战略导致了其主业空调业务的削弱，并且在多个领域的拓展均未取得成功。原因之一是公司进行了跨度很大的无关多元化，过分涉足陌生领域，导致资源分散和经营效率低下；原因之二是多元化战略执行不彻底，缺乏系统规划和持续投入。企业是否应进行多元化，答案是肯定的，但需注意：首先，多元化不应过早进行；其次，应先尝试相关多元化，条件成熟时再考虑无关多元化；最后，多元化不应削弱主业。
2. 产权改革的必要性：产权改革能够明确产权归属，激发员工的主人翁意识和积极性。春兰集团的改革以职工持股为特征，但由于涉嫌国有资产流失，最终被叫停。春兰应采取渐进式改革，或在子公司层面先行试验，而非直接在集团层面全面实施。根据公告，春兰集团公司前三季度营业收入为439,456,811.38元，同比增长190.38%；归属上市公司股东的净利润为53,707,885.85元，同比增长46.82%。尽管春兰今年三季度财报显示业绩显著增长，但这种快速增长是在去年收入低迷的基础上实现的，因此其说服力有限。
3. 春兰的衰落与辉煌：春兰曾是空调行业的领军企业，其空调市场占有率在九十年代中后期一度高达40%，并成为中国第一家向联合国总部提供空调的企业。然而，春兰集团从行业龙头地位跌落至二线品牌，甚至面临退市风险。从曾经的辉煌到如今的挑战，春兰的变迁令人深思。1985年，陶建幸接管了濒临破产的江苏泰州冷气设备厂，即春兰集团的前身，并在次年实施了一系列大胆的技术改革，成功扭亏为盈。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司成立，春兰制冷随后迅速建立了国内一流的全性能空调生产线，专注于生产以“春兰”牌为注册商标的系列空调产品，标志着春兰集团进入高速发展阶段，市场占有率和品牌影响力持续攀升。
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