案例1：蓝艺地毯集团
蓝艺地毯集团地处偏僻的黑龙江省木兰县，既没有铁路也没有高速公路，直到去年才修通柏油路。木兰县城只有四、五万人，几乎每两个家庭就有一人在蓝艺集团上班；木兰周边是一望无际的北大荒，几十公里范围内找不到一家企业。一个在如此偏僻小镇的小企业，却通过电子商务把地毯卖到了美国、俄罗斯、阿联酋、澳大利亚等50多个国家和地区，2004年底实现销售收入1.4亿元。
1997年，只有初中学历的蓝艺集团总经理孙宝库参加德国汉诺威国际地毯展览会时，发现国外一些地毯厂用电脑设计地毯图案；回来后，孙宝库通过在北京读书的儿子找到了一家软件商，摸索出了一套用Photoshop设计图案的软件。从此，蓝艺集团的设计人员抛弃了画板，过去一个月完成的工作，现在一两天甚至一两个小时就能完成。与此同时，蓝艺集团还建立企业网站，开展电子商务。
阿卜杜拉是一位出生在阿富汗的阿联酋商人，一直想采购蓝艺地毯，却满世界找不到蓝艺。后来，阿卜杜拉在互联网上找到了蓝艺的一个过期网页，电话已打不通。阿卜杜拉怀着对真主的虔诚发了一封电子邮件，心想真主保佑这封电子邮件有回应，说来也巧，当天蓝艺集团外贸部的一个工作人员由于无聊而打开了那个早已尘封的信箱。一周后，阿卜杜拉风尘仆仆地赶到了木兰，如今阿布杜拉成为蓝艺集团在中东最大的代理商之一。
2003年，蓝艺集团实施了ERP，经过几次升级改造，如今已实现了设计、制造全流程的信息化。网上接收订单后，设计人员利用网上设计平台设计产品，客户可以远程登录网上设计平台通过语言或文字现场指挥设计人员设计地毯；产品设计完成后，BOSS系统立刻计算出该订单需要多少纱线，每种颜色占多少；系统再自动与库存信息对接，形成物料采购单和纱线染色单；纱线染完后，进入生产环节，每个工人的工作量自动与工资系统对接。为解决设计力量不足的难题，目前蓝艺还正在开发网上设计系统。将来，全球的地毯设计人员只要登录蓝艺网上设计系统，注册为会员，就可以把自己设计的产品或者根据蓝艺集团的要求设计的产品放到网上，如果蓝艺觉得合适双方就洽谈价格组织生产。蓝艺集团信息中心主任许万波说，蓝艺集团的目标是实现设计和销售两头在外，充分利用全球的设计资源和销售渠道，发展自我。
试分析：
1．请结合本案例谈谈小企业如何实施电子商务？
（1）积极关注。电子商务是一个复杂、耗资较大、实施风险较高的技术应用系统。关注其发展动态、方向，分析其成功经验和失败教训，认真做好观念上、知识上和管理基础上的准备，对于选准时机、成功介入是十分重要的。蓝艺公司在1997年即开始应用Photoshop设计图案的软件，还建立企业网站，开展电子商务。但真正让蓝艺公司认识到电子商务的重要性是由于阿卜杜拉正是通过一个过期网页才与蓝艺集团联系上，成为该公司的最大客户。
（2）全面规划。电子商务包括网络营销、企业资源计划、供应链管理和客户关心管理等，每个系统都具有独特的功能和价值。这些应用系统的有机结合，才能达到低成本、高效率和高顾客满意度的效果。蓝艺公司的电子商务主要包括网络营销和ERP。
（3）分步实施，重点突破。电子商务作为一个庞大的系统工程，一步到位的风险较大，分步实施可能是更好选择。小企业介入电子商务，可以从建立网站，开展初步的电子商务和网络营销开始，逐步规范企业内部管理和供应链。蓝艺公司的电子商务正是从1997年建立的企业网站开始，逐步实施网络营销，最后实施了ERP。
（4）效益驱动。电子商务一次性投入较大，而变动成本较低，这对交易量小，财力不足的需求与可能是一个致命障碍。电子商务是旨在根本上提升企业竞争力的一项战略投资。效益驱动要将小企业较长期的投资和较短期的效果改善与投资回报结合起来。蓝艺集团正是运用电子商务拓宽了市场，能够充分利用全球的设计资源和销售渠道，发展自我。
2．从本案例中可以看出蓝艺集团的ERP包含哪些功能？
案例2：黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司企业信息化
项目类别：ERP
关键词：地毯，ERP，出口
系统特点：全过程的监控与全流程的管理
内外交困，逼出新思路
在实施企业信息化以前，蓝艺只不过是一家名不见经传的小厂；而且地理位置偏僻、交通不便、管理滞后等问题，都给企业的发展带来很多不利的因素。
首先，地毯产品非常讲究款式、图样、材料质地，不同的客户常常要求厂商根据自己的需求进行定制，这对蓝艺来说是一个严峻的挑战。在实施企业信息化之前，蓝艺集团的产品都是采用手工方式设计的。产品设计时间长，对于那些需要在短时间里完成的订单，就很难满足客户的要求。当时信息沟通和传递手段主要是电话和信函。设计图得到客户的确认大多是通过信函，要么就是上门。有时候需要往返好几次，不仅加长了设计周期，而且，产生的信函、差旅费用也大大增加了；设计成本很难得到有效的控制。
其次，蓝艺是一家典型的“两头在外”的企业：一是原材料全部外购；二是产品全部外销。这对企业的信息流和物流提出了很高的要求。但受到自身所处的地理位置和当地经济的制约，蓝艺缺乏一个高效的、资源共享的平台，外部的信息（原材料和产品）很难及时反馈到企业，造成企业决策时间长，效率低下。
第三，蓝艺集团内部的管理也存在着很多问题，诸如成本管理不系统，造成产品成本居高不下；库房管理混乱，原材料、产成品库存过大，造成资金占压严重等诸多管理瓶颈。
面对这些问题，总经理孙宝库一心想着变革。然而，在传统的管理模式下，很难有所作为。信息化的出现，让孙宝库看到了希望。
两个第一奠定信息化基础
1997年，孙宝库在国内地毯行业第一个将财务电算化管理引进了蓝艺，通过计算机进行财务管理与核算，使企业的财务核算水平与效率大幅提高。同时，通过报表管理，为领导决策提供了准确、及时、科学的数据。电算化管理的成功，不仅给企业管理带来了明显效果，也使孙宝库看到了信息化的强大生命力。为此，1998年蓝艺与一家科研单位合作研制了国内第一套地毯图案设计CAD系统。系统运行后，设计人员全部采用电脑操作。通过电脑设计实现了设计、着色、输出一体化，从而有效地提高了设计速度和质量。过去1人需1个月完成的工作，现在只需2天～3天；紧急情况或比较简单的图案只需几个小时就可完成。这一变化不仅使蓝艺的设计引导了国内地毯图案设计的潮流，同时通过企业信息网的建设使图案在网上直接传递，直接与客户沟通，提高了客户满意度，为企业赢得了经济效益。
实施ERP
企业发展的新起点
随着市场竞争的激烈和生产规模的扩大，企业的生产经营形势也越来越严峻。原有的粗放式管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。企业内部资源缺乏合理配置；信息沟通不畅、产供销脱节，库存资金占压严重，企业成本核算缺乏科学依据，监控难度增大，成本控制收效甚微，对全国各地的销售子公司以及异地产品库存和资金的控制无法有效进行。
为此，自2001年起，蓝艺集团在管理信息化方面制订了更高层次、更为全面的规划。他们计划通过企业信息化软件，实现企业财务、物流的一体化管理，并且实现了三个对接，即生产计划与供应库存、与车间进度的直接对接，生产与销售的对接，销售与产品设计开发的对接。这样，一方面解决了信息孤岛的难题；另一方面，在信息共享的基础上，进一步实现了管理的透明化和扁平化。
为了适应以“客户、竞争和变化”为特征的外部环境，过去那种“科层制”管理模式和手工管理方式已经不再适应企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。企业必须对内部的生产和管理流程进行全面的改造。在这个改造的过程中，目前最有效的就是通过业务流程重组全面实施ERP系统。
投入实施提升成本管理
通过前期的调查，生产成本控制和管理是蓝艺首先需要解决的问题。蓝艺集团生产制造成本主要包括：原材料、燃料、动力、工资、福利和制造成本。只需要通过管理软件的运行就可以得到有效的控制。例如：原材料成本可以通过各车间和分厂提供的当月材料消耗总表，由财务部按照车间产品分类别汇总出总的原材料的消耗量，并核算出材料单价；燃料则是由后勤部提供燃煤消耗明细表，由财务部按部门进行分配；而动力消耗将根据供电局的发票由财务成本会计划分到各车间等等。
在项目实施过程中，由于蓝艺的产品结构比较特殊，产品的成本难以核算到每一个产品，为此，项目组决定项目实施以产品的“订货单位+材质+绒高”作为产品的成本计算对象，进行产品成本核算。产品入库时按产品的材质、绒高和规格算出其价格，填到入库单中。但由于前期产品名称不规范，给入库产品单价计算带来了困难，所以有必要对现有产品的名称进行标准化规范，同时，对产成品进行编码，实现产品的专业化生产，加强产品的管理，提高产品质量和生产效率，使成本管理实现二级核算和责任中心考核。通过对各种成本的有效控制实现企业成本管理的科学化、规范化。
通过项目的实施，蓝艺集团的管理发生了明显的变化。一方面，在线库管理上，线的颜色高达1000多种，在手工记帐的情况下，难以提供及时准确的数据，影响了生产进行排产。应用企业信息化之后，使线库内的数千种不同颜色的地毯纱线通过货位管理，使每种纱线的库存量可随时调取，不仅为生产计划和采购计划的制定提供了方便，又实现了库存占用资金的最小化。
另一个显著的变化就是对成本的控制。在地毯生产过程中，半成品如果线绒过长会直接导致成本的上升；过短会导致质量下降，直接影响销售，侵犯消费者的利益。总之生产过程的成本控制等环节每时每刻都可能产生问题，这些问题往往使企业老总每天都忙于一些事务性的工作。通过企业信息化改造，改变了过去粗放的成本管理，实现了按产品单独核算成本，快捷、准确地为领导提供成本信息。此外，通过实际与计划成本的比较寻找影响成本的因素，以便采取有效措施，达到降低成本的目的。
此外，管理的变迁给企业的领导者们也带来了很多的好处。一方面，上了信息化管理之后，扯皮的事情少了。过去，领导们每天都要处理大量的纠纷，如今，在信息化的管理和控制下，一些工作的责权利都分得很明确，该是谁的责任谁就自己负责，从而真正实现了“无情管理、有情操作”。另一方面，通过信息化管理，使企业的决策者能够掌控企业的设计、生产、销售和库存情况，为领导者的决策提供有力的支持。
信息化的实施为蓝艺集团带来了生机和活力，同时也使企业的经营能力和抗风险能力得到了显著提高。2002年，在地毯原材料涨价、产品降价的不利条件下，蓝艺集团的产品成本平均下降8%,下降费用120多万元；生产规模迅速增长，当年出口创汇就达到500余万美元；而且，2002年存货周转比上一年(2001年为3.6次)加快了0.6次，资金周转率比去年加快了16%；从而实现了企业经营的跨越式发展。
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