中国企业“走出去”怎么走？跨国经营为首选战略
2007-1-18 8:32:00
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跨国公司是全球化时代配置资源的主体。涉及跨国公司的贸易大约占全球贸易总额的2/3。跨国公司利用对核心技术、品牌、国际营销网络等垄断性资源的控制，在全球市场获取利益。正是认识到跨国公司在全球化时代的巨大竞争优势，在企业层面上，实现国际化经营日益成为企业的战略选择，在国家层面，越来越多的国家认识到发展基于本国的跨国公司的重要性。
中国要切实提高对外开放的水平，真正成为世界经济与贸易强国，必须拥有一大批中国自己的跨国公司，这样才能在较短的时期内掌握中国所短缺的技术研发能力、海外销售渠道、境外战略资源等，这是优化出口产品结构、突破知识产权壁垒、扩大出口的一条捷径。中国一些大企业已经开始试水跨国经营，如中石油、华为、联想、TCL等公司，初具跨国公司的雏形。
不过，对于后起的发展中国家，要培育一批具有国际竞争力的跨国公司，比起发达国家要困难得多，必须集政府与企业之合力，才可能有所成效。当年韩国政府曾经实行“扶优扶强”政策培育本国的跨国公司，尽管不少西方学者对这一做法持批评态度，指出会带来负面作用，但如果没有当年政府的扶持，人们很难想象今天韩国会拥有一批像三星、LG这样的具有一流国际竞争力的跨国公司，韩国经济的整体国际竞争力也难以在短短的几十年间迅速提升到今天的水平。直到今天，韩国开发银行还向收购中国企业的韩国公司提供优惠贷款支持。我们应该借鉴韩国扶持本国跨国公司的经验，发挥扶持政策之长，避免其负面作用。
现行管理体制已经成为制约中国企业国际化经营的一大因素。近年来中国政府加快了实施“走出去”的战略步伐，有关部门简化了对外投资的审批程序，下放了审批权，制定了支持企业“走出去”的一系列扶持政策，出台了境外投资的产业与国别指导目录，为企业对外投资创造了更好的条件。但是，现行体制并不适应总部基于中国大陆的中国跨国公司的运作。在外汇管制的条件下，资金不能自由进出，企业难以在全球统一调配资金，商务人员、货物的出入境都存在很多不便之处。可见，受传统管理体制所限，目前绝大多数中国企业还难以在全球高效地配置资源，在与跨国公司的竞争中处于不利的地位，竞争力受到严重削弱。这种状况如不尽早改变，中国企业将在日益激烈的国际竞争中处于下风，一些国际化的“先锋”就可能变成“先烈”。为了生存发展，不少中国企业被迫将其国际化经营平台设立于境外。
因此，建议在关系国家未来发展的战略行业中，选择几家内部治理结构有效、经营有活力、发展有潜力的大型企业，实行跨国经营管理体制改革的试点。对这些试点企业的跨国经营，在外汇管理、人员出入境、货物出入境方面尽可能地给予便利。同时，借鉴国际上的成功经验，整合中国已经出台的企业“走出去”鼓励政策，向试点企业倾斜和集中，提高政策效能，从而探索出一条培育中国跨国公司的成功道路，为未来更多国内企业实现国际化经营创造良好的政策与体制环境。
“本土化”战略化解中国企业跨国经营难题
本刊记者 王红茹
随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加，以“世界500强"为代表的跨国公司加大投资，甚至将研发中心都移至中国。当众多来华投资的跨国公司加快在中国的本土化步伐时，中国到海外投资的企业也悄然加紧了在投资国的本土化进程。对中国企业家而言，全面提升本企业的核心竞争能力，并推动企业的国际化发展步伐，是他们梦寐以求的目标。中资企业如何实现海外本土化？研究世界经济的专家张金杰、陈江生为中国企业如何在海外寻求发展与扩大竞争优势打开了新的思路。
中国企业跨国经营中的“本土化”战略及其实施
--访中国社会科学院世界经济与政治研究所跨国公司研究室副主任张金杰
《快讯》：“本土化”这个词语近年来不绝于耳，它与十多年前跨国公司“无国籍化”有何关联?
张金杰：20世纪八十年代，跨国公司的“无国籍化"开始兴起。这是因为伴随着当时地区经济一体化浪潮，来自不同国家或地区的跨国公司，在它们海外投资过程中，如果带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、疑忌与限制。当跨国公司在发展中国家投资时，这种现象表现得尤为突出。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮，并从中获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确地提出了“本土化"发展战略。可以说，“本土化"战略是“无国籍化"战略的延续与发展，只不过这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。
《快讯》：人们很容易这样理解“本土化”概念，认为“本土化”就是产品设计的当地化，或是在人才使用上的当地化。这样理解有何局限性?
张金杰：“本土化”首先要求，投资者应按照当地的观念反思自己的思维，如果不一致或不协调，那应改变的，也是投资者自己的观念。观念的“本土化”至关重要，只有这样，才能实现人才、营销等方面的“本土化”。如果将观念划入企业文化领域，那么，可以毫不夸张地讲，企业文化的“本土化”是企业跨国经营成败的关键。
其实，中国企业要学习跨国经营的“本土化”，我们身边就有最好的老师，近年来跨国公司在中国的“本土化”正呈极为活跃的趋势。我们不能不承认，它们当中有许多成功的案例。这里还是以人所共知的可口可乐公司为例加以说明。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中国人的消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略。
《快讯》：中国企业海外投资“本土化”的典型堪称海尔集团。海尔是如何实现“国际化”与“本土化”的统一的?
张金杰：中国企业海外投资的“本土化”，可以相对缓解国内企业进入国际市场的3个难题：一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是缓解国际商务人才的匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。
比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔。其雇员也主要是美国人，甚至以重金聘用美国人负责销售，近年来，随着海尔跨国经营能力不断提高和经验的积累，其海外企业的经营与管理主要是依靠包括当地人员为主的外国人。
《快讯》：从近10年来跨国公司的发展过程来看，许多成功的跨国公司都是在“国际化"与“本土化"方面做得比较好的。比如比较小的次发达国家瑞士、荷兰、瑞典、芬兰等，它们的跨国公司做得最好。为什么这些小国能够将“本土化”做得更好?中国这样的大国其企业是否也必须向这些小国的企业学习?
张金杰：在历年联合国《世界投资报告》100家全球最大跨国公司中，这些国家的跨国公司在国际化指数排名上，从来都是名列前茅。如雀巢、诺基亚、飞利浦等。当我们研究这些公司时，不难发现，它们在产品原料、市场营销、人才使用等等方面，“本土化”程度也远远高于其他欧洲或美日等跨国公司。例如，我在2000年到日本进行企业调查时就发现，许多日本大公司的海外企业管理多以日本人为主。也就是说，最起码在人才“本土化”方面，日本企业与瑞士等国家有明显差距。一些被访问的日本企业人士也承认，这的确是日本企业近年来国际竞争力下降的重要原因。
事实上，仅从近年跨国公司在拉美、东南亚及中国的投资活动，就可以看出，这种“本土化”已日益成为所有跨国公司共同追求的趋势，只是瑞士等国的大企业走得更早，更具有示范效应而已。那么，中国这样的大国的企业是否也必须向这些小国的企业学习？答案是肯定的。因为，从海外投资能力上，中国并非强国，而是弱国。其可支配的资金、技术、人才都十分有限。以“本土化”的运作，可以更好地弥补我们在这些方面的不足。
《快讯》：如果企业在资金、技术或品牌等方面具有海外投资的能力，并制定了“本土化”战略，能否最终取得成效?
张金杰：还很难说。因为，企业海外投资迥异于国内投资，前者的风险性更大。成败因素取决于东道国政治、经济、文化与法律等各方面的影响。举例来说，一国的法律，如劳工、税收等，有一点不留神，都可能因这样一个疏忽而使投资蒙受巨大损失。这种事例，在中国的海外投资企业中屡见不鲜，教训是深刻的。这一点，在华投资的跨国公司对我国的法律重视程度之深也可见一斑。我们不能说这些公司是最守中国法律的企业，但反过来，中国法律是它们利益最大的保护伞，只有研究与遵守我国法律，才能维护它们合法利益，才能实现中国法律保护下的利益最大化。
例如，在中国投资的一家加拿大葡萄酒企业，决心向可口可乐学习，从观念到营销都实行“本土化”战略。但它首先做的，是从研究中国的法律入手，成立一个专门小组研究中国法律，从商标注册到税收等各种工商法律法规。之后，才是进行“本土化”策略的创新。目前，在中国的外资企业十分精于我国的税收制度。在它们当中，当然有严格遵守中国法律照章纳税的，但的确也有不少逃避税收的企业。在这些逃避税收外资企业中，有故意违反法律规定偷漏税收，也有不少是利用法律不健全，属于合法避税的。从投资者的角度而言，也是这些企业对东道国法律研究比较透的结果，而应当改变的，是东道国有关法律的不断完善。在此之前，这些企业的做法无可非议，甚至可以说，它们的“本土化”水平达到了很高的程度，既不违反东道国法律，又利用它们各种“本土化”能力（包括法律人才等方面），使它们的投资利益实现最大化。因此，从我们身边的这些外国公司当中，可以看到，如何提高企业在国际投资过程中的各种运作能力，而不只是机械地模仿别人的“本土化”战略，这对中国企业跨国经营事业的发展，是非常重要的。
《快讯》：近年来中国涌现出一批进入世界500强的企业，如中石化等。在中国发展海外投资事业中，仅依靠这些具有政府背景的大企业，行吗?
张金杰：这样做肯定是不行的，而且，往往就是由于这种实际上的国家资本形式，使这些企业总规模（主要是人力规模）很大，但经济效益低下。事实上，这些进入世界“500强"的中国企业，当按人均营业额、人均利润额排名时，总是居于末位。这些企业跨国经营在给国家创汇、创收的同时，也使国家有限的国际投资资源付出了更多的代价和浪费。
不能不指出，由于中国的这些以国家资本为基础的跨国公司，在必要时可以得到国家有关财政部门和国家银行的优惠，其信用的建立完全可以超越其注册资本。在这种情况下，这些大企业海外科学投资机制的建立就容易缺乏动力，就难以捕捉和顺应跨国公司最新发展趋势，也就很难说按照“本土化”战略进行国际市场的运作；而且，这种国家资本背景的企业，要想实行“本土化”战略，在很多方面也是勉为其难的。
《快讯》：我们欣喜地看到，现在，越来越多的民营企业正在以积极的姿态向海外发展，这些企业代表着中国企业海外直接投资的光明前景。作为其中的佼佼者，万向集团就是这样一家从乡镇企业发展起来的跨国集团。您认为万向集团“本土化”的成功之处在哪里?民营企业在跨国“本土化”过程中，国家应该做些什么？
张金杰：万向集团取得的成绩有目共睹。万向已经先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美7个国家设立并购参股了17家公司，构建起涵盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。它于1994年创建的万向美国公司，遵循集团国际化发展战略，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场"，先后成功收购英国的AS公司等多家海外公司。万向在海外收购中，一般不采用全资性收购，而是采用相对控股或绝对控股方式完成，这也是万向美国公司“本土化"的体现。
与国家资本相对照，由于民营企业是用自有资本或以自己信用筹集的资本来承担各种经营风险，它们创新的动力更强，更能以积极的态度顺应“本土化”这样跨国公司发展的新趋势。在海外投资事物中，国家所应做的，就是如何更好地为这些民营企业去铺路搭桥，如何制定相应的法律法规，使中国企业海外投资发展道路更加安全、便捷、顺畅。
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