通过分析和推演，我们不仅能知道自己这盘棋胜利和失败的原因，同时推演过程中还能在某些关键节点尝试和原来不同的方法，从而推演出不同的假设带来的不同后果。
这也是总结和复盘最大差别： 总结主要分析成功或失败的原因；而复盘不仅可以分析成功失败的原因，还能够通过假设的推演，找到不同的方法和可能性。
一次总结可以获得一个项目的经验，而一次复盘可能获得多个项目的经验！
众所周知，复盘分为四个阶段：
现在我就 结合之前带领1个项目团队进行实际复盘的程序，来对复盘的这四个步骤做详细介 绍，包括引导话术也会给到你，相信看完之后你就能立即开始基本的复盘实践。
组织项目团队进行复盘之前，要做以下四项准备工作（个人复盘也是一样，可以迁移）：
1、提前调研收集项目的目的和目标。
2、提前调研收集项目目标的实现结果。
3、提前调研分解项目的关键里程碑。
4、环境：最好有一整面可以粘贴的平整墙面，作为“复盘墙”。
5、道具：各种大白纸、A4纸、笔、便利贴和粘胶。
接下来就是可执行、可迁移、可实施的操作指南了。
Step1 【回顾目标】
回顾的具体含义是回顾目标，以及评估结果，然后提出问题：
当时定的目标是什么？
计划实现的结果是什么？
如果你是复盘的引导师/会议主持人，你可以在这个环节提问现场所有参与者：
“我们做这个项目的初心是什么？”
“我们原定要达到的目标是什么？”
可以鼓励大家两两交流或者小组交流， 确定目标，然后分别分享。
接着，引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写在表 1 上（提前画好了复盘表）。
PS：在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的目标，也可以延伸到团队能力成长、 客户满意、品牌形象提升等隐性的目标或收益上。
Step2 【评估结果】
评估结果，需要评估的是：
现在做到了什么程度？
现在的结果和目标对比处于什么状态？
评估的指标包括：
超额完成的目标、未完成的目标、消失的目标、新增的目标。
通过理清目标达成的情况，找到实际结果和预期目标之间的差距。
引导师/会议主持人可以将提前收集的结果数据书写在表 1 上（提前画好了复盘表）。
然后，引导师可以向全场全体参与者和项目负责人确认、修正。
接着，引导师带领大家一起评估结果的达成情况，书写在表 1 上。
在评估过程中，可以用“箭头、加号、减号”分别表示“超出、低于、新增和消失”的目标。
PS：尽量用数值或百分比量化呈现。
回顾了总的目标和实际结果，并找到差距之后，有必要对事项进行阶段性的“目标—结果分析”，从而找出关键阶段，以便通过关键阶段找出关键因素。
我们把项目中的关键阶段称之为“项目关键里程碑”。
我们需要在本次复盘会议之前，提前写好分解好的里程碑，一个里程碑写在一张白板纸上面。
这时候的任务是： 找出复盘的事项在过程中，主要的亮点有哪些，主要的不足有哪些。
后面还要分析亮点和不足产生的主观、客观原因是什么。
引导师/会议主持人将提前梳理好的项目关键里程碑“分解挂图”张贴在复盘墙上面。
引导师向全体参与者和项目负责人再次确认、修正里程碑的分解结果。
引导师根据里程碑数量，将现场成员进行分组，最好一个组负责一个里程碑的梳理。
接下来，请各组就自己负责的里程碑（项目某个阶段）进行研讨：
1、各小组认领负责的里程碑，研讨亮点（GOOD）和不足(NEED）
2、为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风暴的形式：
每个人先将自己的观点写下 来（一个观点写一张小便利贴）。
每人充分思考写完后，再小组风暴，汇总意见，筛除重复内容。
3、小组将研讨成果贴在项目关键里程碑“分解挂图”所对应的阶段上，GOOD （亮点）写在上半部分，NEED（不足） 写在下半部分。
这时候，引导师可以组织开放空间的促动活动：
每个小组留一名成员在本组的里程碑前负责介绍，其它全体成员在场内自由走动，在每个里程碑前驻足，补充自己的看法和观点(用便利贴)。
开放空间环节结束之后，引导师请项目负责人对大家的研讨成果做总结和补充。
Step3 【分析原因】
这个阶段就涉及到事项过程的可控性性分析，要分析哪些可控、哪些半可控、哪些不可控。
简单来说：事项的主观过程基本是可控的；事项的客观过程基本是不可控的。
可控的部分无论是亮点还是不足都可以成为未来可借鉴的经验；
然而不可控的部分无论成功失败，如果作为未来的经验就会存在一定的风险。
这个环节，引导师可以邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对 GOOG 和 NEED 进行可控性评估。
小组成员在每条内容前用白板笔进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可。
引导师将项目各里程碑中的所有 “半可控和不可控” GOOD 项汇总，挑出来汇总粘贴，将所有 “可控和半可控” 的 NEED 项挑出来汇总粘贴，其余的摘走。
如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过 6 条的待分析 GOOD 和 NEED。
为什么GOOD 项挑选出来的是“半可控和不可控”的内容呢？
为什么NEED 项挑选出来的是“可控和半可控”的内容呢？
这和接下来的步骤有关，马上你就会知道答案了。
一、成功关键因素分析
现场成员分为 A 和 B 两大组，每组负责一半的讨论项。
1、讨论项用大号便利贴书写，一个讨论项写一张大便利贴。
2、每个讨论项对应的成功因素用中号便利贴书写，一个成功因素书写一张。
3、小组成员将讨论项和成功因素对应贴在复盘墙上。
两组发表观点并相互设问：
1、 A 组派代表发表他们的研讨成果，B 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”A 组其它成员根据 B 组的设问情况，酌情修订研讨成果。
2、交换：B 组派代表发表他们的研讨成果，A 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，也可以随时发问“为什么？”B 组其它成员根据 A 组的设问情况，酌情修订研讨成果。
PS：多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。
二、失败关键因素分析
现场成员分为 A 和 B 两大组，每组负责一半的讨论项。
1、讨论项用大号便利贴书写，一个讨论项写一张大便利贴。
2、每个讨论项对应的失败原因用中号便利贴书写，一个失败原因书写一张。
3、小组成员将讨论项和失败原因对应贴在复盘墙上。
两组发表观点并相互设问：
1、A 组派代表发表他们的研讨成果，B 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”A 组其它成员根据 B 组的设问情况，酌情修订研讨成果。
2、交换：B 组派代表发表他们的研讨成果，A 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，也可以随时发问“为什么？”B 组其它成员根据 A 组的设问情况，酌情修订研讨成果。
PS：多谈主观因素和内因，从自身找问题，狠挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点方面！
Step4 【总结规律】
记录员将以下内容电子化整理：
1、复盘项目名称
2、时间
3、参与人员
4、GOOD和成功关键因素
5、NEED 和失败根本原因
接下来探究如何提升。
提升的具体含义是对我们后续的行动计划进行明确，包括三个方面的行动计划：
1、开始做 （经过复盘，发现哪些之前没做，现在需要做的）；
2、继续做 （经过复盘，发现哪些之前做的不错，现在仍需保持的）；
3、停止做 （经过复盘，发现哪些之前做的不对，现在要停止做的）。
具体流程如下：
1、引导师/会议主持人将现场全体成员重新分为 3 组，三个组分别讨论开始做、继续做、停止做的行动计划。
2、各小组头脑风暴研讨，并书写在大便利贴上面，一个行动写一张大便利贴（用不同颜色的便利贴来分别代表“开始做、继续做、停止做”）。
3、各小组发表观点，全体成员补充。
4、记录员记录汇总。
最后将复盘表完整地呈现出来，供大家拍照记录，以便大家在以后的项目中可以更好的完善行为。
这就是完整的团队项目复盘流程，当然，迁移到个体身上也是可以用得。
大家可以就这个流程，进行复盘的基础实践， 相信大家实践之后也会调整出适合自己的复盘套路和流程工具。
在当下社会无论是个体还是组织，快速的学习成长和更新迭代是持续保持竞争优势的最有力保障。
在知识信息爆炸性的涌现时，我们很可能会迷茫：“我们到底要学习什么？”
很多别人身上的经验看似美好，但是我们发现别人的经验往往受限于环境、时空，很难复制。
不过，在带领很多企业进行过复盘之后，我深刻的意识到：
永远从过去获得力量，来帮助我们更好地面对未来 —— 这才是复盘的意义。
复盘虽然比较简单，也有不同的流派，经过这几年的摸索，华木战略咨询将它总结成复盘七步法。
1.回顾定性指标
去年，我们帮助贝壳复盘4个项目，第一步就是复盘定性目标和定量目标，复盘完后，其中2个项目的Leader说：“如果让我重新回到过去，我不会定这样的目标。”
这是复盘根本的方法论，复盘任何事物的时候，都要想一下，第一，当初有定性目标吗？第二，它合理吗？
2.回顾定量指标
基于这样的定性目标，我们再来看：
第一，有定量指标支撑这个定性目标么？原来定的KR1、KR2，能支撑“O”吗？如果不能，回顾过去，重新定指标还会是这两个指标吗？还是会出来第三个指标？
第二，当时定的指标里的量值合理吗？有时候我们定目标真的是拍脑袋拍个10亿。如果不合理，有没有达成呢？到底是目标定的量值不合适，还是下面的能力不足，还是其他原因？
所以，你真正找到了所有能够完全衡量“O”的KR吗？定的指标真的合理吗？一个合理的目标，应该是“激进且务实”的。
3.评估实际结果
在公司层面，需要大家拿出真实的结果和真实的数据，把关键结果拿出来看一下，评估真正结果是怎样的。
4.分析关键举措
每一次的成功都有精心的策划和预谋。在这一步上，一定要问：“当时定的那个关键目标，有为它精心设计关键举措吗？”
很多时候我们是按照惯性在做事，原来我碰到问题A，我的方案是ABC，现在我碰到问题B，方案还是ABC。没有心力进去，价值没有凸显，只是按照习惯推着往前做事情。
所以你要问自己，当时有为目标去精心设计关键举措吗？如果有，就把它拎出来，如果没有，那就反思一下自我，为什么这么重要的目标，没有花心力和资源设计关键举措？
针对关键举措，我们要问：关键举措真的能支撑目标实现吗？如果不能，还少什么？
经过半年战略落地后，我要重新设计关键举措，除了KR1、KR2和KR3之外，是不是应该有KR4或者KR5才能支撑我的“O”？我当时定的KR1是不是定错了，不应该是KR1、2、3，而应该是KR2、3、4？
5.定义真问题
当定义真问题的时候，想一下比尔·盖茨脸上被扔蛋糕这件事，真问题到底是什么？到底是要想办法去让反对者变得越来越少，还是要把安保问题提升到极致？
复盘的目标之一，就是尝试着帮CEO把问题定义清楚。
6.发现根因/规律
当你定了真问题，就要去发现根因和规律。对于有差距的，就去找根因，到底是什么原因造成差距？
对于做得还不错的，就去总结规律，就像“东方甄选直播间3331”这样的规律就要把它总结出来，以便后续去应用。
7.设计KISS计划
KISS指的是：Keep——持续要什么、做什么；Improve——改进的是什么；Stop——停止做什么；Start——开始做什么。
在Improve这一点上，我曾经把它优化成调研，因为复盘结束之后可能有一些事，它既不是持续做，也不是要改进的，而是要被持续验证。它还是个假设，还要持续验证它是不是合理。
总之，无论是个人复盘、组织复盘，还是业务复盘，都要用到这七步，只不过复盘的内容不一样。这是一个根本的方法论。
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