一道管理学的案例分析题，高手进

Question

王洪和几个人创了一家公司公司。这家公司在10年内把营业额从5000万提高到70000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，这家管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。创办人经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
这公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，王洪及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，这家公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后王洪仍然无法拯救公司这家公司被斯巴坦斯工业公司收购，王洪从舞台中心消失了。
问题：
1.所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

Answer 1

由你的案例来看，王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程，创造了商业史上的奇迹，也在瞬间崩溃，可谓成也萧何败也萧何，萧何是谁——就是一沉不变的集权式运作身上。

公司管理结构模式来看，“集权式”运作非常适应于小型公司，公司一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准，公司管理呈横向结构；大型集团公司则多使用“分权集中制”，公司一把手能力影响减弱，而公司人才的多少与人才的合理利用成了公司未来发展的最重要保障，公司管理呈竖线结构。

再回到你所说的案例，王洪绝对是个很有能力的人，其能力最突出的地方也在其营销决策上，最大的弱点在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长，而随着营业额增长同时扩张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王洪对前期发展的过度自信，仍坚持初期发展的管理模式，而市场确实瞬息万变的，特别是零售品消费市场，你精明，别人也不是傻瓜，好的营销策略同样可以学习甚至是复制，而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及，在没有产品差异化竞争的前提下（零售品卖场不生产产品），王洪于其他竞争对手的PK结果可以简单地归纳为由初期的1胜（营销）1平（管理）变为1平（营销）1负（管理）.

众所周知，三流的企业卖苦力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”，却忽视了集团发展的标准化建设，而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等等，哪个没有严格的管理标准化建设？虽然各有特色，却异曲同工。如果沃尔顿对什么事的亲力亲为，那就没有今天遍布全球的沃尔玛；如果黄光裕到处建立监视网监视管理人员行为，也就没有创造发展神话的国美电器。

可能王洪在想：“我就不扩张了，我在原来的地盘上巩固提高，从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天，“马太效应”也越来越深入市场，固守老地盘，就算你营销再精明，终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天生没有产品技术竞争的连锁经营，竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上，沃尔玛如此，家乐福如此，肯德基如此，所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是如此。

回答你第二个问题，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然，这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲，一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因斯坦转世投胎该行。

相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生
史玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功，就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下；牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中国第一。

与王洪相关的案例还有很多，楼主可以再网上查阅，虽然我写的并非面面俱到，但希望也能给你带来一些帮助和参考。

Answer 2

从物质的层面上讲：
万物都是：从质到量，再量到质...不断循环的进步过程。
从企业的发展上讲：
“企业制度”同样也是随“市场环境”的变换而更新变换。没有绝对管理制度。

王洪的例子
成功在于初始的“管理制度”适合“业务市场环境”；
失败在于“业务市场环境”变换而“管理制度”跟不上。

其失败的根本是：
王洪：
是有能力的创造型人才；而不是：敢于不断否定的创新型人才；
他的成功到失败只是时间的问题。

微软的企业
而很多人看到的只是：微软的视窗产品（创新的开始），而没有看到他的创新的延续过程(是伴随着内部制度上的革新变化）
微软的企业就是个创新型的企业，
同时也是敢于不断否定的创新型企业，
他的管理制度不断改进，适应市场的变换。
因此微软有很强的“适应能力--制度革新变化”--也是他的核心竞争力。

目前国内的企业管理制度有两种现象：
1、“制度臃肿”（大多数企业）---执行力度不够
2、“制度不堪负荷”-------------无法适应业务的发展

有效的管理核心是：
相对于企业的规模，管理制度相对尽量“简单”、“清晰”！

要注意关键一点：
企业的发展是动态的，绝不可长期一成不变！！

Answer 3

1、一般说来 越简单越有效率 集权式组织的有点在于责任明确 另外案例中可以明显的看出管理幅度宽 层次少 这样有利于信息传递 在创业之初王洪个人的勤劳可以保障小快灵的组织的发展 但这样的组织方式和管理方式不适用于大型的组织 后来的规模扩张导致了王洪的个人精力无法应付繁杂的事务 当组织已经不再简单的时候 简单的管理模式就失效了

2、具有一定规模的组织必须要有适当分权。直线参谋式、直线职能式的组织设计都能保证一定规模组织有效地监督管理。如果规模继续扩张、经营项目也随着增多和复杂的话，则要考虑矩阵设计和多维设计的组织设计并引入项目管理等新的管理方法了

Answer 4

从内容看，这个更像是头脑风暴;
每个人根据自己的经验做出相应的判断，最后对大家的想法进行汇总分析，得到更加可信的结论。

Answer 5

没错 九只白发说的好
最重要是没有形成标准化
也许开第一家店第二家店的时候 仅凭个人能力就够了
但是想实现N多店的盈利 例如KFC
这个时候决策者的个人能力已经体现不到那么大的面上了
除非自身能力再上一层 能够把他对第一家店的管理 策略 技术。。。
都能够以标准的形式表现出来