虽然一些公司的薪酬制度已经比较完善，但是对于社会招聘的有工作经验的新员工来讲，确定起薪依旧存在着一定的困难。
特别是对于公司急需的非高级专业人才，如果公司不提供高薪，一方面需要延长招聘周期，另一方面也会降低新入职员工的满意度，增加新员工的流失率，这样会耽误工作；
如果提供高薪，又会让公司内部同等能力的老员工感到不公平。
通过合理的薪酬制度确定新员工的起薪来提高新员工的满意度，从而留住新员工，还不会让老员工产生负面情绪。
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：
1.首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工则会另谋出路；
2.其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度；
另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
还有两个较为隐含的因素也可能会对起薪造成影响。
第一是新员工在前一份工作中获得的薪酬水平，除非企业有很强的吸引能力，新员工都希望薪酬能比原单位有所提高，至少是应该持平。
第二是企业的支付能力，员工的薪酬水平与公司的财务状况有很大关系，如果公司财务吃紧，就不可能提供较高的薪酬。
从上面可以看出，决定一位新员工起薪的因素有很多。
从长远考虑，企业应该从制度上来建立起完善的薪酬制度。
有理有据拿高薪首先，每个职位的报酬，应该根据该职位的职位评价来确定，然后根据公司的具体情况作适当的调整，高报酬必须拿得有理有据。
这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。
例如，两名同时毕业的应届本科生，一个是行政职能岗位，另一个是开发岗位，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，开发人员是软件企业的重要知识资本，所以进行开发工作的应届生技能等级就高，技能工资就相应地高一些。
第二，完善公司内部岗位晋升与竞聘机制，并在新员工入职的时候就把岗位晋升与竞聘机制清晰地展示给他们。
晋升与竞聘机制对于业务团队尤为重要，晋升是企业对员工最大的认可与激励，同时一个人的合理晋升也是对其他人的鼓励，公司应该明确晋升年限、要求、岗位等标准，为员工在工作中提供目标。
这样一来，即便刚刚入职时候起薪较新员工的预期较低，也会让他们看到职位和薪资的前景，而不再执着于关注一时的薪资；
相反，一名优秀的员工在一家企业，如果看不到任何晋升的机会，有时赚再多的钱，而无法满足对价值的体现，甚至会逐渐因此而形成负面的情绪。
新员工发放绩效第三，适当地推行新员工收益分享方案。
与企业利润直接挂钩的岗位，比如营销策划、销售岗位等，企业应给予入职之后且为企业带来利润的新员工以相应的奖金或者提成。
很多公司给入职不久或者说未通过试用期的新员工不予发放业绩提成或者奖金，但其实这样的做法是说轻了有损于新员工积极性，说重了就有违薪酬设计的公平性原则。
好，遵从以上几个方案这样定出的起薪，大多数应聘者会接受，即便应聘者不接受，但由于应聘人数较多，或者招聘期限较长，所以即便损失一些应聘者也不会对公司造成很大的影响。
下面给出一个在急需岗位的员工招聘中，容易产生起薪标准问题例子，提供一个解决思路供各位HR参考。
由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。
按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能到位。
如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪要求却高出前一个工程人员高出一截。
公司能否答应应聘者的起薪要求？
如果公司答应了起薪要求，势必会让第一个员工产生不满。
虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸并不能永远包住火。
如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。
如果公司不答应起薪要求，则会失去这位工程人员，给公司造成的损失比这位员工的薪酬数额会多得多。
处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。
公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这名工程人员发放相应的奖金。
与项目完成后统一发放奖金不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。
比如，A的起薪要求是10000元，B的起薪要求是12000元，公司可以承诺B薪资构成是工资10000元加2000元奖金。
这样，既可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而使其他员工产生波动。
总之，合理的薪酬制度一定是具有激励作用的。
在制定新员工起薪的时候，要让员工能够看得到未来的薪酬前景，促使他们加强工作动机。
只有把薪酬和岗位前景结合起来，才能提高新员工对薪资的满意度，新员工的流失率也会得以有效地降低；
而老员工也不会因为新员工薪资过高而产生的负面情绪。