两篇论文
论企业与人才
所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源体系模式建立
人力资源体系模式建立，很多企业都有自己的做法，有的很科学，有的很有操作性，好的人力资源体系应该考虑这样一些因素：明了的制度，清晰的程序，通畅的衔接，适宜操作，具有前瞻性。在建立人力资源体系的前期需要做的主要工作，是对本企业战略的高度把握，以及对行业和当地与人力资源相关的信息的熟悉。
在人力资源体系建设方面，需要重视三个方面：基本的政策，专业的人，以及和企业业务的切合程度。人力资源体系的建设，也就是建立游戏规则，我需要什么人?我所需要的人需要具备哪些条件？可以给我做什么？他可能或应该怎么做？我可以给他什么条件？怎样才能让他能安心工作？他能够发挥作用需要我提供的支持是什么？如果要保持连贯性，那我的连续 性的政策应该是怎样的？
基本政策：用人标准，工作标准，考核措施，福利待遇，内部机制等等。首先体现的是法律范围内的政策，其次是企业内部的共性与特性相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整，要保持基本的稳定，也要和内部的所有的其他制度不能有任何的冲突，要一致。制订制度的初期，要有长远眼光，不能拘泥于目前的需要，否则，将来在调整上会花费相当大的精力，往往还不一定能达到理想状况。一开始就要定位准确。
专业的人：不专业的人做出来的东西也难保专业。人力资源各模块对专业的要求非常高。无论是企业组织设计，部门划分，素质模型的建立，人员编制确定，岗位分析，薪酬福利分配，绩效考评，职业生涯规划，培训体系的建立，等等，都非常专业。企业追求的是长远发展，一个有良好职业背景，有丰富学识，有非常精深的专业基础，能够不断吸收新知识，执行力度强，协调到位，具有战略性开阔视野，素质全面的人力资源负责人，是保证企业人力资源健康运行的良好基础。
切合企业业务：基本上所有的人力资源的理论都是相似的，国家政策也一样，不同的是不同企业在不同发展阶段对人力资源的需求不一样。企业人力资源一定需要密切联系本企业的实际状况，同时也需要关注同行业的情况。对本企业业务不能有效指导的人力资源，一定难以产生其应起的效用。人力资源必须切合企业业务。
企业最高负责人对人力资源要从企业发展的战略高度给予重视。这不仅仅是说说而已，或是停留在表面上，而是实际的重视，主要体现在人力资源政策的定位，人才的选拔，人力成本的使用，合理授权，人才信任和关怀等方面，而且不能抱着急功近利的心态来看待企业的人力资源建设各层面。
企业的发展到底是留住人才，还是在培育人才？
那么我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢？我个人认为：宁可池中藏龙，不可池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实人才是这样理解的：在不断成长、不断完善，在发展中成就事业的才是人才。真正的人才需要不断地磨砺和考验，没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该抱有这样的想法，企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台，如果在这个平台上，能够孕育出知名的人才，那么企业也是得到了回报，而且每一个企业家应该有广阔的胸襟和深邃的思想，任何一个浅薄和无知人绝对不会在市场的竞争中站稳脚跟。想想看著名的企业通用、惠普、IBM等大公司培养出诸多的人才，成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。但是走出这些人才，这些企业受到了影响，企业停滞了吗？没有！相反而言，正是这样的“共赢”战略，才使得这样的知名企业充满了活力。
在招人的过程中，如果企业招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。在企业的日常管理中，这些人往往会姑息自己或员工的某些恶习，以至于公司里总是臭气熏天。可是，他们自己往往并不觉得，为什么呢？中国有句老话“久而不闻其臭”。说的就是这种现象。 通常，这种臭气只有新来的员工才能闻得到―可是，日久天长，新员工也会“久而不闻其臭”的。这样就等于在企业中养了一群寄生虫，如果企业是在池中养了一群寄生虫，那么企业这潭活水得不到活力的源泉，快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天，也许最终面对企业没落和灭亡的那一天！
企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：
第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面； 第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟得上步伐的，也许正是企业所需要的人才； 第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件先入这个团队的"模"； 第四个阶段是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时需要对他们进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上企业发展的脚步；第五阶段是激励发展阶段，作为领导者要给员工持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级，第四个阶段属于驱动层级，第五个阶段属于激励层级。
人是世界上最复杂的动物，很多方面都是微观的、细小的，稍不注意就可能造成这样那样的被动。对如何留人才，如何让人才发挥作用，在公平的基础上，企业可以做出很多的选择。该花的钱要花，人才该满足的要满足。国内企业的人力成本一般来讲还是有一定上升空间的，只是我们因为管理不善，或者是缺少人才，工作效率太低，导致其他的管理或运营成本过高。假如我们在确定合理利润率指标的基础上，减少与人力资源直接成本无关的开支，而适度增加人力成本的投入（我们宁愿说是人力资本，而非成本），企业吸引人才的空间将更大。 对企业长远是有利的。
家族企业要转变为企业家族
一个企业从创建到强大，不可能是一蹴而就的。我们很多的企业特别是私营企业，刚成立的时候几乎没有什么人才加盟，主要靠的是一些亲朋好友这样的人力资源，企业之初的运作也谈不上什么管理，就是凭着裙带关系来经营。这就是所谓的“家族式管理”。随着企业的发展，更多外面的人才被吸收进来，他们带来了新的管理理念；而那些元老们却还在为亲是用。两种行为势必产生冲突。这样的矛盾会严重制约企业的发展，在这里我们要怎样处理呢？我认为应该要有壮士断腕的魄力，就是让这批不思进取的元老们退位，这也被很多人骂为“卸磨杀驴”。虽然压力和阻力都巨大，但是为了企业的健康长远发展，对这样的“元勋”必须处理：
第一，由于我们所处的这个时代是人类有史以来知识更新换代最快的时代，而所谓的老员工（或有功之臣）其知识面、知识深度和知识结构都已经老化，已经不能再适应企业发展的要求，而为其更新的成本又过高。企业以利润为第一目标，企业不是慈善机构，更不是养老院。虽然企业有很大的社会责任，但是其利润是第一位的，谁阻挠了这个目标谁就要被利润的车轮碾过。
第二，企业的岗位是有限的，关键岗位或重要岗位更是有限的，而老员工（或有功之臣）往往占据着这些岗位，并且这样的人经常会居功自傲，对新来的员工指手划脚。从企业的长远发展来看，从企业培养后备力量的角度来看，此些人要下岗!
第三，从激励企业其他员工来看，这样做有利于企业的其他员工始终保持着一种比较好的竞争心态，有利于企业内部竞争机制的形成，也有利于企业形成一种比较好的人才培养机制，也更有利于吸收外部新鲜血液的精华，因为空出的往往是重要岗位或关键岗位。
第四，从企业文化的形成来看，老员工（或有功之臣）代表着旧事物，他们往往对新事物持排斥态度，不认同现时企业文化，不能与时俱进，这就造成了企业中关键的环节缺乏创新精神，缺乏进取心，从而从整体上去影响企业文化缺乏创造力。
为了企业的发展，牺牲这部分人的利益也是不得以为之。对于老员工（或有功之臣）的被弃用，我们且把企业管理的人性化先抛开，而是以一种更理智或更市场化的角度来处理这个问题的。老员工（或有功之臣）同新员工之间的矛盾同新员工和企业之间的矛盾其实就是同企业文化之间的冲突。让一个家族企业转变成具有现代管理模式的企业家族，就必须建立起一种良性的企业文化。
企业文化同人才的关系
企业文化是企业领导倡导的，全体员工遵守的共同价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式，在企业中像空气一样存在。对于高层领导人说，他一言一行和对事情的判断，不一定写下来，但却会影响到员工，成为内部的准则。对中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更肩负着向下属传递文化的任务，他们是企业文化最重要的载体。对技术员工来说，他对企业文化的认同度决定了他主观能动性的发挥。员工的态度是直接反映企业文化的一种标志。企业文化的好坏最终是体现在行为上的。
随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？
目前大多数企业领导也深刻地意识到人才对于企业发展的重要性，但是对于人才认识大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上: 为什么我的企业用优厚的待遇，就是留不住企业需要的人才？
目前，在中国的企业员工存在一个很频繁的字眼，那就是“跳槽”，同时在这种浮躁的环境下，催生了昙花一现的流星企业，同时在社会上一大批壮志未酬的精英扼腕而叹，空谈壮志，龙泉壁上蒙尘。这样的现实造成了这样的结果：一方面，企业的领导挖空心思，费劲心机寻找企业所需要的千里马；然而另一方面，优秀的企业经理人感叹外来的和尚会念经，离开原来的企业而频频跳槽。用人的企业大吐苦水，埋怨现在的企业员工没有忠诚度；而企业跳槽的员工却深深带着被伤痛的心，怀着这里不是我们的归宿的伤感一路流浪。难道这两者之间的天堑就没有一道桥梁，可以将两者相连而沟通呢？为什么这样说呢？很多老板问：为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦?企业的领导人说，企业招聘的人才在短短的几个月鸟兽散，企业再去招聘人才，同样是一样的结果。当我们提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候，这家企业领导带着满腹困惑，认为企业文化对于他们的企业并没有什么作用。而且他这样的说：“现在的人都很现实，都为自己着想，那里能和你想到一块去，这样的企业文化就是糊弄人！”听完这一番话，我们就能明白，企业有这样的领导，造成这样的结果并不是偶然，这是一种必然。因为在这位老板心中，他所奉行的就是“人本为恶”的理念，他对于企业的员工处处提防、处处小心，所以这样的企业根本就没有什么企业文化而言。孔老夫子说过：“己所不欲，勿施于人”，正是这样的道理。如果企业的领导都不相信你的员工，那么企业的员工又凭什么来相信领导呢？那么企业员工为什么要听领导的话，买力干活呢！于是就是这样的内耗过程中，两个极端的阶层都在关系着自己的利益，企业的利益无关轻重了。所以说企业领导就认为企业没有企业真正需要的人才，企业员工认为企业领导不重视人才，所以人才成为企业最大的心病，也是企业领导人没有业绩最有力的推脱词企业文化很重要。要是在公司里大家都很积极的工作，那自然会感染新员工，立志也只会是个别现象。但是，要是大家都很疲惫，离职的多了，人心就散了。在一种浑浊的企业文化里，失败是一种必然的结局。
21世纪是人才的时代，企业要做大做强不是喊出来的，而是要通过企业在技术创新，管理创新的基础上才能实现的，而人才正是技术的执行者和管理制度的创造者。因此企业必须重视各种人才，留住和利用他们的才智，将他们的管理技巧加以合理利用，充分发挥企业员工的各种才能，为企业的成长服务。寻找和培养人才让企业不断发展和壮大，实现共同的成就！
论企业文化与企业核心竞争力的关系
摘要: 企业文化通过全体员工的共同价值观的认识和行为规范, 不断溶于企业管理之中而升华。它是企业的灵魂，是企业生存和发展的源动力，也是区别于竞争对手的最根本标志。通过行为方式、创新精神、执行文化等的打造可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力和生命力,从而不断铸就企业的核心竞争力。同时，企业文化为团队成员实现人生价值最大化提供了舞台。
关键词:企业 文化 竞争力
文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。在当今竞争激烈的社会中，企业要想取得成功，离不开良好的企业文化。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。因此未来的竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。
一、企业文化的含义
企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物,企业文化管理被普遍认为是企业管理的最高层次,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它也是一种管理思想和方法，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为实现企业的短期与长期目标服务。
二、企业文化与管理
企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象做出贡献。比较确切的定义就是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。
这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。因此企业文化与管理的关系主要表现在以下三方面:
首先，价值观是企业文化中相对稳定的要素，比如企业提倡“创新、执行、团队、价值”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分即行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
在管理中首先企业文化能解决人的问题，尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”，这是中国人的古话，也是企业文化建设的核心，没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。
其次，在管理中各级管理者必须以身作则, 因为你的一言一行其实都代表了企业的文化。企业文化就是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。也是管理者在日产管理中能否形成巨大凝聚力的关键。
最后，打造执行文化才是根本。企业文化离不开企业管理。管理与文化，本身就是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约，管理则讲求制度和外部规范，但这两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会沦落为赚钱工具。因此，把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程，并且坚决地执行下去，这样才能形成执行文化。美国西点军校200多年来一贯奉行的行为准则是‘没有任何借口’的执行，它体现了一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。这一理念是提升团队凝聚力的最重要准则，成为了美国西点军校的执行文化。美国西点军校也正因为有这一理念而著名，200多年来为美国培养出三位总统，五位五星上将，3700多名将军和无数商界精英人才。
三、企业文化与企业核心竞争力
1、企业的文化将成为未来企业的第一竞争力
企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观的体现，是带不走、很难摸仿无法移植的东西。任何企业(包括高新技术企业),其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一竞争力。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。
创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念,不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司成为跑步鞋行业的龙头老大,市场份额超过50%。1975年, 耐克公司发明一种“华夫饼干”式的新型鞋底,这种新式鞋底上的小橡胶圆钉比市场上流行的其他鞋底的弹性更强,大受运动员的欢迎。结果这种鞋底为公司带来7倍的销量增长。精心研究和开发使耐克公司市场占有率不断攀升，上世纪70年代末耐克公司研究和开发部门雇佣的研究人员就达100名，投入的经费近400万美元，生产出140多种市场上最新颖、工艺最先进的跑步鞋，这些新鞋是根据不同脚型、体重、跑速、性别和不同技术水平而设计的，投入市场后使耐克公司的销售额从1976年的1400万美元急速上升到1979年的69400万美元，增长近50倍，创造了行业内难以想象的奇迹。相反，阿迪达斯公司却固步自封，面对强劲对手无动于衷，缺乏新的应对措施和创新的理念，最终把优势拱手让给竞争对手。
2、创新型企业文化促进企业的可持续发展
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已成为企业员工的行为习惯。一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业学习和创新是这种文化提倡的重要内容，企业鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取"企业文化先行"的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和"OEC"管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是"敬业报国，追求卓越"， 海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
3、企业文化使企业产生巨大的凝聚力
优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。 千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康发展的重要保证。随着市场竞争的日益激烈，企业文化对增强企业竞争力具有越来越重要的作用。企业文化的核心内容是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界和广大员工认同的道德规范和行为准则。因此，它是无形的，又是能动的，随时都对企业的经营活动和行为产生重要影响和作用。这种影响和作用的结果之一就是能使企业产生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企业 产生竞争力的重要因素之一。
企业凝聚力既然是一种力，对于企业这个力点来说，就有正向、反向和大小之分。企业只有消除反向力，才能产生竞争力，加大正向力，才能增强竞争力。 企业的成功需得力于“信念”的力量，以及信念对企业人员的吸引力。企业的价值观潜移默化，信念深入人心，全体员工的力量就会凝聚起来，企业不同层次、不同岗位的人员就会以此作为处理问题的准则，心就能想到一块，力就能使到一处，企业竞争力就会得到不断的提升。
4、企业文化使团队成员有了实现人生价值最大化的舞台
企业文化使企业形成了共同的理念和价值观，每一位成员为实现共同的远景而奋斗，同时在奋斗过程中企业以经营理念去激励员工，使员工释放出超乎寻常的能力。有了目标才能召唤和驱使人向前的自我超越，极大地提高员工工作的积极性和主动性，才能激发人不断学习新知识，从而达到员工对于生命崇高意义的追求，实现人生价值最大化。
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化作为企业的第一竞争力，不仅树立企业员工的理想和信念，增强企业凝聚力。企业文化的目的是提高企业的竞争力，使企业在激烈的经济环境中取得发展和壮大。建立企业自己的文化，才能增强企业员工的凝聚力，使企业全体员工按着共同的理想和信念共同奋斗，在激烈的竞争中立于不败之地，最终实现企业与员工双赢的局面。
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