随着人力资源三支柱模式的兴起，国内不少企业也尝试进行人力资源转型，提出HRBP的工作模式新要求。对于人力资源管理工作者而言，对于HRBP这一新角色定位，可能存在以下方面的困惑：
1. 自身所在的企业到底适不适合采用三支柱模型，设置HRBP这一角色？
人力资源三支柱模型的提出和应用是人力资源管理的一次重要升级，但并不是包治百病的神药。从国内外诸多企业实践的案例来看，人力资源三支柱模型对于企业特征、管理基础的要求颇高，并不是所有的企业都适合、都需要采用三支柱模型。一般来说，正处于充分市场竞争领域、核心业务快速增长或者布局多元化经营、需要人力资源提供快速且专业的服务支撑的企业，特别是已经或准备采取矩阵式管理组织形态的企业，在应用三支柱模型上的需求明显、基础较好。
2. 自身企业所设定的HRBP到底是怎样的角色定位？
HRBP这一角色的初始设定是深入业务部门，协助业务部门解决发展过程中人力资源管理的相关问题。但在不同企业的实践过程中，伯特咨询发现往往不同部门的诉求不尽相同，同时企业自身的人力资源管理基础也会对HRBP的角色定位产生倾向性影响。就目前而言，HRBP的典型角色定位包括价值观驱动者、HR解决方案提供者、HR流程推动者、员工关系管理者和人力资源变革践行者等五种类型，不同企业甚至不同部门所需的HRBP角色往往有所差异。同样，对于从事HRBP工作的员工而言，并不是要求其成为五种角色兼具的全能选手，而是根据部门需求和自身特点，找到最终发挥出HRBP工作价值的角色。
3. 作为三支柱模型的一员，HRBP与COE、SSC之间的界面与协作关系如何理顺？
HRBP的角色不是单一出现的，还必须有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能减少事务性工作的困扰，解放双手，将更多的精力投入到业务部门中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力资源管理专业的支持后盾，三者之间协同共进。分工会带来效率的提升，但是，再专业分工模式都会遇到一个问题——不管如何梳理划分，还是不可避免出现灰色地带，难以保证HRBP、COE、SSC三者之间无缝衔接，灰色地带总会出现权责划分不明确，互相推诿责任甚至互相指责。原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。所以，不要纠结于每个职位的名称，而要关注三支柱不同的职能之间该如何切换。
4. HRBP的实际工作成效、价值受到质疑，如何解决？
没有存在感、没有话语权、不懂业务、需求定位不准、无法解决业务需求、沟通有碍等，这些都是HRBP在转型过程中HRBP自身常常面临的问题。所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。这些问题其实都是连贯的，首先，HRBP必须能深入了解和懂得业务。没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是HR问题。只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。HRBP要懂得两种语言，一种是业务语言，一种是HR的语言。
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