管理学
一. 什么是管理?
管理是管理者为了有效地组织目标,个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程
二. 管理者的基本职能:决策,组织,领导,控制,创新
三. 管理者的角色与技能
管理者的角色分为人际角色,信息角色,决策角色.管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色,领导者角色和联络角色.三种信息角色是监督者角色,传播者角色,代言人角色.四种决策角色是企业家角色,干扰应对者角色,资源分配者,谈判者角色.
第二章
一.泰罗的科学管理理论的主要观点
1.科学的管理的根本目的是谋求最高工作效率
2.达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的管理经验
3.实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和理想上来一个彻底变革
二.人群关系论的主要观点是
1.企业的职工是”社会人”
2.满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键
3.企业中实际存在着一种”非正式组织”
4.企业应采取新型的老领导方式
三.”行为科学”学派的主要理论有哪些
1.需要层次理论(1)生理的需要(2)安全的需要(3)感情和归属的需要(4)尊重的需要(5)自我实现的需要
2.双因素理论(1)保健因素(2)激励因素
3.X.Y理论(1)X理论Y理论 X:经济人假设 Y:成就人假设 (2)超Y理论
4.Z理论(文化人假设)
第三章
一,管理的四大基本原理是什么?系统原理,人本原理,责任原理和效益原理
二.什么是系统
系统是有若干相当联系,相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体
三.人本原理的基本观点
职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心;服务于人是管理的根本目的
四. 责任原理内容
1. 明确每个人的职责.职责界限要清楚;职责中要包括横向联系的内容;职责一定要落实到每个人,只有这样,才能做到事事有人负责.
2. 职位设计和权限委授要合理
3. 奖励要分明,公正要及时
第四章
一.合乎道德的管理者有什么特征?
1.合乎道德的管理者不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且更把其视作组织的一项责任
2.合乎道德的管理者不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题
3.合乎道德的管理者尊重所有者以外的利益相关者和利益,善于处理组织与利益相关者得关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系
4. 合乎道德的管理者不仅把人看做手段,梗把人看做目的
5. 合乎道德的管理者超越了法律的要求,能让组织去的卓越的成就
6. 合乎道德的管理者具有自律的特征
7. 合乎道德的管理者以组织的价值观行为导向
二.社会责任是什么
是企业追求有利于社会长远目标的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务
三.改善企业道德行为的途径
1.挑选高道德素质的员工 2.建立道德守则和决策规则
3.在道德方面领导员工. 4.设定工作目标
5.对员工进行道德教育 6.对绩效进行全面评价
7.进行独立的社会审计 8.提供正式的保护机制
四.企业社会责任行为的具体表现
1.办好企业,把企业做强,做大,做久
2.企业的一切经营管理行为应符合道德规范
3.社区福利投资 4.社会慈善事业
5.自觉保护自然环境,主动节约能源和其他不可再生资源的损耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏
第五章
一. 管理方法一般分为哪五种?
管理的法律方法,管理的行政方法,管理的经济方法,管理的教育方法和管理的技术方法
第六章
一.决策的定义:管理者的识别并解决问题以及利用机会的过程
二.决策的主题:管理者
三.决策的原则:满意原则
四.决策的依据:适量的信息
五.决策的类型
1.长期决策和短期决策(5年)
2.战略决策(高层),战术决策(中层).和业务决策(基层)
3.集体决策和个人决策
4.初始决策和非程序化决策
5.程序化决策和非程序化决策
6.确定型决策,风险型决策和不确定型决策
六、集体决策的优缺点
优点：能更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策。
缺点：花费较多的时间；产生“群体思维”以及责任不明。
七、决策的过程
1．诊断问题，识别机会 2.识别目标 3.拟定备选方案 4.评估备选方案 5.作出决定 6.选择实时战略 7.监督和评估
八、头脑风暴法
头脑风暴法的四项原则：1.对别人的建议不做任何评价 2.建议越多越好 3.鼓励每个人独立思考，广开思路 4.可以补充和完善已有的建议
九、经营单位组合分析法（波士顿矩阵方法分析）
企业的经营单位分成4大类：1.“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。（成熟型，应维持现状）2.“明星”经营单位的特征是市场占占有率和业务增长率都较高（高速成长，投入必要的资金，增加成产规模，击退竞争对手）3“幼童”经济单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低（新业务，投入必要的资金使其转变成“明星”，否则就及时放弃）4.“瘦狗”经济单位的特征是市场份额和业务的增长率都较低（应采取收缩或放弃）
第七-八章
一、 什么计划？
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及内部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式的安排的管理文件。从意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
二、 实践中的实施方法有哪些
滚动计划法、网络计划法、目标管理、企业资源计划、业务泳程再告
三、目标管理的基本思想是什么
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自的贡献准则。
3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理企业人员或工人对企业总目标的贡献
4.管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我智慧，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5.企业管理人员对下级进行考核和就奖罚也是依据这些分目标。
第九章
一、组织结构是：要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
三、 管理幅度：一个管理者能够直接有效领导下属人员数量
四、 组织结构的两种基本形态是：扁平结构和锥型结构形态
四、组织设计的原则：1.因事设职和因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则
五、影响管理幅度的因素有：1.主管和下属的工作能力 2.工作的内容和性质。（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务的多少 3.工作的条件。（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的相近性 4.工作的环境
六、刚性结构和柔性结构的基本特征？
刚性结构的基本特征有：1.实行以严格分工为特征的组织结构 2.高度的集权控制 3.规范化的规章和程序 4.以成本和效率为中心的严格计划体制 5.生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
柔性的结构基本特征有：1规范化程度较低的组织结构 2.分权的控制 3.计划较粗泛而灵活 4.高层管理主要市场营销专家和产品开发研究专家支配 5信息沟通以横向为主
七、区分职能部门化和产品部门化的优缺点
职能部门化：（优点）1.符合专业化的原则 2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。（缺点）1.不利于指导企业产品结构的调整 2.限制全面管理人员的发展 3减弱不同职能部门间的协调
产业部门化：（优点）1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争 4.有利于高层管理人员的培养。 （缺点）1.不利于企业统一指挥 2提高待摊成本，不利于企业竞争能力。
八、权力的分类：专长权、个人影响全和制度权
九、分权的途径，制度分权和授权的区别
分权有两个途径：组织设计中的权力分配（制度分权）和主管人员在工作中的授权。
制度分权和授权的区别：1.制度分全是详细分析、认真论证的基础上警醒的，有必然;而授权具有和大的随机性。
2.制度分全市将权力分配给某个职位，而授权是将权利委托给某个下属。
3.制度分权是相对稳定的，而授权可以是长期的，也可以是临时的。
4.制度分权主要是一条组织工作原则，而授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。
第十章
一,管理人员人员中外部招聘和内部提升的利与弊,以及如何运用
外部招聘特点:1.被聘干部具有”外来优势”2,有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3,能够为组织带来新鲜空气 局限性:1,外聘干部不熟悉组织的内部情况缺乏一定的人事基础.2,组织对应聘者的情况不能深入了解.3,外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击
内部提升的优点:1,有利于鼓励士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性2,有利于吸收外部人才3,有利于保证选聘工作的正确性 4,有利于使被应聘者迅速展开工作 局限性:1,引起同事的不满 2,可能造成”近亲繁殖”现象
二，管理人员考评的目的是：1.确定管理人与的工作报酬提供依据2.为人事调整提供依据3.为管理人员的培训提供依据4.有利于组织内部的沟通
三，管理人员考评的程序：1确定考评内容2.选择考评者3.分析考评结果，辨识误差4.传达考评结果5根据考评结论，建立企业的人才档案
四，管理人员的培训目标，培训的方法：
管理人员培训的目标是：1.传递信息2.改变态度3.更新知识4.发展能力
管理人员的培训方法：1工作轮换2.设置助理职务3.临时职务与彼得原
第十一章 组织力量的整合
一，正式组织和非正式组织的区别
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理想的原则。
二，非正式组织的积极作用：
1. 可以满足组织的需要
2. 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐，融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3. 非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。
4. 非正式组织也是在某种社会环境中存在的.
第十三章 领导与非领导者
一， 领导是：是智慧，带领，引导和鼓励之下为实现目标而努力的过程。
二， 领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用
三， 领导的集体的结构包括：1年龄结构，2.知识结构3.能力结构4.专业结构
四， 领导方式的基本类型：1专权型的领导2.民主型的领导3.放任型的领导
五， 领导艺术（授权艺术，沟通艺术，用人艺术）
六， 管理方格理论（略）
第十四章 激励
一， 激励：通过影响职工个人需要实现来提高他们的工作积极性，引导他们在组织活动中的行为。
二， 管理的激励功能：要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性
三， 马斯洛的需要层次论 1.生理需要 2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现的需要
四， 期望理论需要处理哪三种联系：努力统一绩效的联系：绩效——奖赏的联系；奖赏一个人目标的联系
五， 强化理论的提出者：美国心理学家斯金纳，以及主要内容：根据强化的性质和目的，分为：（1）正强化，就是奖励那些法和组织目标的行为，从而有利于组织目标的实现。刺激物不仅包含物质奖励还包含精神奖励。（2）负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化包含着减少奖酬或罚款，批评，降级
六， 波特勤劳的激励模式的基本点：1.个人是否努力和努力程度不仅取决于奖励的价值还受到个人察觉出来的女郎和受到奖励的概率的影响。
2.个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力地程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响
3.反而所应得的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量提出主观评估因素
4.个人对于所收到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受刺激者对所获报酬的公平性的察觉
5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
七，常用的激励方法：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励
第十五章 沟通
一， 沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
二， 单向沟通和双向沟通的区别，
答单向沟通指没有反馈的信息传递。适用于：1）问题角简单，但时间比较紧2）下属易于接受解决问题的方案3）下属没有了解问题的足够信息4）上级缺乏处理负反馈的能力
双向沟通指有反馈的信息传递。适用于：1)时间较充裕，问题棘手2）下属对解决方案的接受程度至关重要3）下属能提供价值的信息和建议4）上级习惯于双向沟通并且能够有建设性地处理负反馈
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