第一步:建立相适宜的企业价值观
首先是价值观,企业应当尊重普世价值,坚持诚信经营,并且CEO坚决落实这些原则。
我们常说某个企业很烂,不是他的产品不好,不是他的员工不努力,而是整个企业就没有一个好的价值观。
平时可能不特别明显,出点事情,就看到内部相互拆台,逃避责任,闪烁其词,无人担当。一个优秀的企业,把公众利益放在首位,坚持诚信合法经营。10年前的乳品行业三聚氰胺事件,就是企业失去了基本的价值观底线;而30多年前的强生泰诺在美国被人投毒事件,在中央情报局和联邦调查局都提出可以抓到凶手,建议不用召回产品的情况下,强生公司CEO还是毅然决定召回全美3100万盒泰诺,这样敢于担当的企业,最后消费者和市场也重新给了他信任。
每次看到对危机处理不当的企业,人们都说公关真差,的确,危机公关就是在重要时刻体现企业的价值观和核心竞争力。公关差不是公关部差,公关人差,最主要的是企业没有一个强势的价值观,这才导致出了事没人管,扔给公关部去背锅。
我也常常劝公关人,如果你服务的企业价值观很差,或者写在纸上的价值观根本不执行,领导不正直,你还是趁早离开,否则背锅要毁了你自己的职业。
第二步:建立较完备的危机管理流程
建立较为完备的危机管理流程应当包括危机管理手册、内部协调机制以及危机管理定期演练等。
首先,内部协调机制特别重要,凡事在危机中表现失常的企业,一方面可能是价值观不强,技术层面上就是缺少内部协调。
我们在这里要强调一下,危机管理的责任人是CEO,COO或者一名能够指挥管理所有职能部门的领导,职能部门包括品牌公关、政府关系、市场、法律、运营、销售、人力资源、质量和安全管理、财务等。
没有一个高层领导牵头,职能部门意见不一的时候就会贻误战机,给外界传递错误等信息,比如遇到产品质量问题,质量部不想承认,公关部提出要公开道歉,政府关系部说要听政府的意见,销售怕影响业绩,法律部说道歉的范围必须界定,这时候必须有一个在这些职能部门之上的领导,根据企业全局拍板定夺。
第三步:充分利用外部资源
危机预防体系的第三个部分是建立外部资源。
外部资源包括什么?
政府、媒体、行业协会、意见领袖和公关公司。
在所有的资源中,政府最重要,重大责任事故固然会影响企业形象,但是击倒你的最后一拳是政府,比如政府叫停某一类产品,这在金融领域经常发生;2014年,麦当劳在全球最大的供应商福喜使用过期肉的行为被电视台曝光,政府要求福喜停业整顿,麦当劳宣布停止使用福喜产品,结果有一段时间,麦当劳餐厅里只供应麦香鱼、薯条和冰激凌,所有肉类和蔬菜都由于福喜停止供货而无法供应,当年麦当劳业务损失惨重。
当然,不是说你的政府关系好,出了任何事情政府都会放过你,但是建立与政府的理解,让他了解你,出事的时候才会帮你。有个著名的化工企业发生了爆炸事故,政府本来可以要求整个工厂停业整顿,毕竟政府在安全方面对公众也负有责任,但是由于这家工厂是当地安全生产先进企业,管理一直很好,政府就要求工厂停掉出事的生产线,其他部门生产照常进行。
危机管理的其他外部资源还有媒体、行业协会、意见领袖和公关公司。除了传统媒体关系,很多企业在建立内部和外部的自媒体矩阵,保证在危机中有自己的声音发出来,有的大企业甚至自己购买和运营很多自媒体账号。
关于危机管理的专业公司,现在有一些比较大的公关公司有很好的资源,但如果你是一个小公司,没必要专门签一家大型公关公司专门处理危机,你们不至于天天出事吧,可以自己建立管理体系,遇到重大危机,有经验的公关公司,前媒体人的策划工作室,都可以为你的危机管理提供有效的建议。危机管理体系建立三步走