绩效管理的技巧有哪些

Question

如题所述

Answer 1

一、管理类方法：\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：\x0d\x0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0a　 图360度考评\x0d\x0a （1） 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a （2） 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a （3） 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a （4） 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a （5） 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法：\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a （1）、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a　　 （2）、建立判断矩阵\x0d\x0a　　 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a　　 （3）、计算权重向量\x0d\x0a　　 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。\x0d\x0a　　 （4）、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。

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绩效管理的技巧有哪些

　　导语：提及绩效管理，很多人认为就是打绩效分数、发绩效奖金、评优秀员工等。其实远不止这样简单。如果把企业利润比作一个大面包，绩效管理的目的就是要把这个面包做大，利用绩效考核和应用这把刀，在企业与员工之间进行切分。面包做多大，如何切，都关系到员工的利益。以下是我为大家精心整理的绩效管理的技巧，欢迎大家参考！

　　 绩效目标规划： 面包要做多大？

　　在设置下年度绩效目标时，有些企业的最高管理者会根据上一年的情况，按照自己的想法直接摊派绩效目标下去，很少去考虑中层管理者的想法，这样就导致很多中层被动接受目标。当中层对目标存有质疑，他们在执行力上就可能大打折扣，导致很多中层找诸多借口，为自己未达成绩效目标开脱。而高管又考虑到关键人员的稳定问题，不得已在做绩效评价时降低标准或是人为控制分数，来平衡内部关系。这样就造成大多数人认为绩效考核不公平不公正，从而为绩效管理的有效实施埋下了文化隐患。

　　当然，有些管理者充分尊重中层管理者的意见和建议，在制定年度绩效目标时，首先让他们提出自己部门的目标，然后整合为公司的年度绩效目标。但这样一来，有可能在整合的过程中，缺乏统一分析和规划，造成各部门间未形成合力，如此实施起来效果肯定打折，所以在面对绩效管理这把刀如何切分企业与员工的利益面包时，又会出现新的难题。

　　那么，如何设置年度绩效目标及构建绩效管理体系呢？我们可以从大面包这个角度出发。

　　首先，考虑最高管理者想要这个面包有多大，也就是其心目中的年度绩效目标是怎么样的，营收预期如何，成本控制如何，客户满意度如何，企业规模如何，等等。

　　在勾勒出面包的雏形之后，人力资源部和财务部就要收集及分析信息，来综合判定最高管理者的想法是否具有可行性，难度如何等。

　　然后，把这个面包雏形给各部门中层管理者，去了解他们对于目标的态度及想法，并提出人力资源部和财务部综合意见报告给最高管理者，去美化这个面包，比如加点奶油、加点馅料，以同时满足最高管理者与中层管理者的口味。

　　当高层与中层对于面包大小、口味、形状等达成一致，接下来就是人力资源部如何设计绩效考核这把刀以及如何切面包的问题。

　　高层想要怎样的刀，大刀，还是小刀？是横着切，还是竖着切？也许高层对此也没有成熟的方案。那么人力资源部就应该把各种方案都考虑进去，并做好预估分析，告诉高层各种方案的优劣，然后提出自己的想法，由高层定夺。

　　当然在与老总沟通的同时，也要把这个问题抛给中层管理者，充分收集他们的`想法并竭尽所能把大多数人的意见融入这把刀以及切面包的方法之中。

　　最后，就是把这个面包画出来。让高层与中层管理者都看见并形成书面文件，比如绩效管理目标责任书。当然更进一步的话可以把这把刀制作出来，把面包的切法也描述出来，让大家共同认可，比如绩效管理制度、绩效奖金分配方法等。

　　总之，在绩效目标的设置及绩效管理体系的形成过程中，时刻都存在着企业与员工的平衡和博弈。高层提出年度绩效目标与分派指标是对企业负责，对股东的利益负责，当然归根到底也是为企业员工负责。中层管理干部提出质疑和看法，对于绩效目标讨价还价，是对部门负责，当然也是对自己的利益负责，归根到底是为企业员工负责。只要他们有相同的目的，就有沟通的基础，人力资源部的重要职能就是在企业与员工之间构建一个良性的人力资源互动平台。

　　 绩效管理过程：当面包发生变化

　　当然，建立绩效管理体系不是一劳永逸的，还要随着时间、环境等因素的变化去做调整。这就相当于在烹制面包的过程中，出现机器故障、断电、原料有问题、刀生锈了等异常情况。在绩效管理体系完善的过程中，也存在企业与员工的平衡和博弈。

　　一个有效的方法是成立绩效管委会，以避免切错面包。绩效管理在执行过程中一旦出现偏差，产生数据误差、奖惩不合理等问题，绩效申诉或争议在一定时期内就会大幅度hr369.com上升。这好比你虽然已经勾勒出面包的雏形，并确定了各种情况下刀的形状和切法。但在切割过程中出现意外，若还按照原来的方法切下去，会造成许多人不满。这时就必须及时调整刀的形状或是切法，并且要保证每一次适时调整都要依据充分并获得大多数人的支持。这就要求有一个专门机构——绩效管理执行委员会，来监督企业战略实施或是绩效管理体系实施的有效性。

　　当面包大小未能如所愿时，也要及时完善绩效管理体系。因为企业内部能力的提高与外部环境的变化，导致原来设定的目标过高或过低，要及时确定哪些需要提高标准，哪些指标已经没有考核的必要。当制作面包的师傅能力提高或是所用的工具革新以后，还用原来的指标去衡量的话，显然会出现偏差，这就要求我们对面包的大小重新评估，找出新的衡量标准和切割方法。

　　此外，绩效管理也要随企业战略的调整而调整。绩效管理体系必然是与企业战略挂钩的，在年初企业要求做一个长方型的面包，如果在这一年中出现了业务的调整，人员、技术或市场等方面的变化，就要重新调整面包的形状或大小，来满足各方的胃口。

　　在以上三种情况下，无论做任何调整都涉及企业与员工之间的利益分配关系，而完善或改进绩效管理体系的过程，实际上就是一个不断地对原有体系“破”与“立”的过程。每一次“破”“立”都是企业与员工之间的平衡和博弈。

　　因此，HR在实施绩效管理的过程中，要充分理解战略并尊重人性，客观看待企业与员工的利益诉求，发挥人力资源管理者最重要的专业性，以及沟通协调能力，在企业与员工之间搭建良性互动的桥梁，这是推行及完善绩效管理体系的不二途径。

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Answer 3

以下是一些绩效管理的技巧，可以帮助您有效地管理和改进员工绩效：
1. 设定明确的目标：确保目标是明确、具体、可衡量和可达到的。目标应与组织战略和员工职责相一致，并与员工的发展和个人目标对齐。

2. 提供及时和具体的反馈：定期向员工提供及时、具体的绩效反馈，指出他们的优点和改进机会。反馈应该是客观、具体和建设性的，以帮助员工了解他们的表现，并提供指导和支持。

3. 鼓励开放的沟通：建立良好的沟通渠道，鼓励员工与管理者进行定期的绩效讨论和反馈。这有助于员工理解期望、分享问题和提出建议，同时也促进双向沟通和合作。

4. 培养员工发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。通过提供学习资源、工作轮岗、导师制度等方式，促进员工的职业发展和个人成长。

5. 采用多元化的评估方法：绩效评估不应仅依赖于主观评价，而应采用多元化的评估方法。这包括定量指标、定性评估、360度评估等，以获取更全面、客观的绩效信息。

6. 奖励和激励措施：根据绩效评估结果，提供适当的奖励和激励措施，如薪资调整、奖金、晋升机会等。激励措施应与员工的贡献和成果相一致，并公平、透明地进行。

7. 建立支持性的工作环境：创建一个支持员工绩效改进的工作环境。这包括提供必要的资源和工具、清晰的角色和职责、合理的工作负荷等，以促进员工的工作动力和成就感。

8. 持续跟踪和监督：绩效管理是一个持续的过程，需要定期跟踪和监督绩效改进的情况。确保评估和反馈是连续的，以及时发现问题并采取纠正措施。

9. 培养领导能力：培养管理者的领导能力，使其能够有效地管理和激励团队成员。这包括学习沟通技巧、冲突解决、目标设定和团队建设等，以提高管理者的绩效管理能力。

10. 不断改进绩效管理系统：定期评估和改进绩效管理系统，以确保其有效性和适应性。根据反馈和结果，调整评估标准、流程和方法，以提升绩效管理的质量和效果。