美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”的确，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。通过有效的沟通，管理者可以把组织的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递给组织成员，以更有效地实现组织改革，改善管理职能，协调组织成员行为以及使组织适应外部环境的变化等。 现代管理者均非常重视有效沟通的作用，视其为事业成功的关键所在。这既说明了有效沟通在管理活动中的重要地位和作用，更说明了要真正实现有效沟通并非轻而易举，需要参与沟通者双方付出努力和心血。
一、在企业管理中进行有效沟通的作用
可以促使员工对企业确定的目标和任务形成共识 企业管理者应该让员工了解企业的任务和目标，了解“企业的业务(任务)是什么？”和“企业要成为什么？”。企业管理者要在听取(收集)员工对任务和目标的合理化意见和建议后，及时进行研究，将企业任务和目标进一步作出修改和完善。然后再将企业的任务和目标及时反馈给员工。通过这样的有效沟通，使企业任务和目标在全体职工中形成共识。这样不仅可以使企业目标体现全体职工的意志，同时可以提高决策的科学性。
可以有利于收集资料与分享信息，实现科学管理 在日益激烈的市场竞争中，企业要想顺利实现目标，形成竞争优势，首先要全面了解各方面的信息，才能作出科学的决策，才能在不断变化的环境中求得生存和发展。有效的沟通可以使企业了解外部各种信息与情报，如国家各项方针、政策及国内外同类企业的现状与发展趋势，消费市场的动态等，及时调整经营决策，以适应外部环境的变化；可以使企业了解自己拥有资源的情况和利用资源的能力；可以了解员工的基本情况，做到知人善任，提高员工的积极性；可以洞察各部门之间的关系，提高管理的效率等。因此，只有及时、全面地掌握企业内外部各种信息、情报与资料，才能准确地控制、指挥整个企业的运转，实现科学有效的管理。
可以改善企业的人际关系 在企业内部，无论是部门与部门之间，部门与个人之间，还是个人与个人之间，进行有效沟通都是极其重要的。现实中一些企业存在部门之间、人与人之间关系紧张、矛盾激烈以及内部人际关系失调的现象，究其原因，无非是缺乏沟通或者沟通方式不当所致。一个企业如果信息沟通渠道不畅通，人与人之间难以达到有效沟通，就会使人们产生压抑、郁闷的心理。这样，不仅影响职工心理健康，还将严重影响企业的正常生产，降低企业效率。因此，一个企业若要顺利发展，必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，只有这样才能激励员工的士气，促进人际关系的和谐，提高管理效能。
可以增强企业员工的凝聚力 员工的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明企业对成员的吸引力强，那么，怎样增强企业员工的凝聚力。首先，在员工之间要提倡交流和支持。员工之间在合作中发生矛盾、产生意见是常有的事，关键是采取何种态度来处理相互间的不同意见，最好的方法就是沟通，也就是主动与对方交流自己的观点。其次，采用民主管理的方式。在企业管理过程中，要认真倾听来自员工各方面的意见，尤其要听取不同的意见。第三，企业对员工要实行绩效与报酬挂钩，包括对能与他人紧密合作的员工给予奖励，这有助于提高员工的满意度。第四，要重视员工间的相互信任。增进信任可以从以下几方面考虑：组织内部自上而下和从下到上的开放式交流，并树立诚实交流的观念；让员工参与管理；提倡员工自我管理，让员工对企业、对同事有信任感等。第五，开展绩效管理。绩效管理过程其实质就是沟通过程，在动态的过程考核中，对富有创造性的员工，以及绩效突出的员工给予奖励；对绩效差的员工要及时调整岗位；对消极怠工或违反纪律的给予处罚。通过动态的过程绩效管理来提高每个员工的绩效，以此推动整个企业绩效的提高，促进企业目标的实现。这些都需要通过沟通来实现，因此，有效沟通可以增强员工的凝聚力。
二、在企业管理中进行有效沟通的对策
提高管理者思想认识 管理者应当提高对沟通重要性的认识，必须切实转变自己家长或权威型的沟通角色。平等的交流是良好、有效沟通的基础。管理者不仅要对下级一视同仁，而且还应做到自己和下级之间的一视同仁，真正做到理性、尊重、信任下级。真正实现由过去的单向、由上而下传达的方式转向平等的、双向的，既有自上而下，又有自下而上的交流方式。只有平等、活跃的双向交流才能达到有效的沟通。另外要对沟通作充分的准备，管理者在沟通之前必须制定出明确的沟通目标并由此而制订明晰的沟通计划。同时鼓励参与沟通的人员进行协商及信息和材料的收集、分析，并在此基础上进行宣传和解释，给员工提供一个良好的沟通环境，这样才能从根本上提高企业沟通效率，进而提高企业的运作效率。
整合沟通渠道 整合沟通渠道就是对现有的渠道进行调整、组合，删除一些效率低下或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高并被人们乐于接受的渠道，同时考虑到各种不同渠道的相互补充，其目的是为了更好地履行沟通职能，实现沟通目标。在整合过程中，应坚持以下原则：第一，系统原则。组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。沟通渠道也是如此，每一种类型的沟通渠道或沟通方式都不是孤立存在的，彼此之间存在着联系和影响。所以，在对沟通渠道进行整合的过程中，要考虑到渠道之间的联系和影响。第二，公开性原则。要求企业在管理沟通过程中，对大部分的无须保密的管理沟通活动而言，其沟通的渠道必须公开，并尽可能地增设沟通渠道，增加其知晓度、透明度和开放度。这样才能减少由于信息不对称所造成的沟通盲点。第三，时效性原则。要求在沟通过程中，既要讲究沟通时间的节约，又要讲究沟通效率的提高。因此要选择和采用最短的路径，以最快的速度进行沟通。其目的在于提高信息传递速度，降低由于层层传递所带来的信息失真的可能性。第四，完整性原则。从沟通的过程来看，一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。完整性原则正是强调沟通过程的完整性。如果只有信息传递和接收的渠道，而没有信息反馈的渠道，这个沟通过程是不完整的，其信息沟通也是不充分的。现今，在渠道整合过程中尤其应注意反馈渠道的修正和补充。
提高管理者沟通技能 ⑴提高管理人员有效倾听的技能 管理者在进行沟通过程中，首先，要专心致志，不要心不在焉；其次，不要心存成见，也不要打断对方讲话，或者表现出不耐烦。这样会使对方不愿把沟通进行下去；最后，要善解人意，体味对方的情感变化和言外之意，做到心领神会。 ⑵提高非语言沟通能力 当你在听信息传递者传递信息时，信息传递者会通过观察你的表情来判断你是否在认真倾听和真正理解。所以，与信息传递者进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并可以鼓励信息传递者。另外，有效的倾听者会将所听到信息的有关情况通过非语言方式表达出来，例如：赞许性的点头、疑惑性的摇头、恰当的面部表情(如微笑)等，这些都是向信息传递者表明你在认真倾听及是否听懂，从而有利于提高沟通效果。 ⑶注重情感沟通 在实际的工作中，沟通技能通常表现为管理者能否准确地描绘出企业发展的现状和远景，并通过一定渠道让员工清楚企业目前的情势和发展战略。员工的认同就是对管理者的最大支持，也是管理者沟通的最直接目标。现代企业的人本管理要求管理者不仅要善于正确运用口头表达与语言文字的能力，表达明确，条理清晰，语言精练，针对性强；善于倾听与关注，尊重他人的观点；改善不良的沟通习惯，恰当运用表情，动作等非言语沟通方式，而且还要求管理者善于对员工进行情感沟通，将情感融入到管理的全过程，使员工意识到他们对于企业发展的价值，从而激发持久的工作热情。
设置科学的组织机构 组织机构设置：一方面，要考虑到组织规模效应引起的组织层次过多而信息容易丢失和歪曲，以及组织过大而产生的疏离效应，应在纵向上努力减少组织的层次以减少沟通环节，保持信息畅通，减少干扰、延误和失真。同时拓宽信息沟通渠道，通过多渠道的沟通促进信息的交流。横向部门之间则应该加强横向的交流与合作，加强部门之间及部门间人员与人员之间的联系；另一方面，要设置特殊的沟通机构来促进沟通。非正式的沟通机制虽然有一定的效率，但它不可避免地会受到管理者个人喜好的影响和制约，并在很大程度上影响沟通的有效性。因此，有必要建立特殊的沟通机构来促进沟通，通过使沟通制度化来真正实现有效沟通。
完善沟通反馈机制 没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。反馈机制的建立首先应从信息发出者入手，信息发出者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外，信息发出者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的，也可以是无意的。作为信息接收者，在沟通反馈中实际上处于主体地位。信息发出者应积极接受接收者的反馈信息，使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。
首先沟通的方式决定了沟通的结果
这里有一个故事，灵隐寺里的两个和尚想在早上放风休息时间（静心时间）抽根烟，但寺里是禁止抽烟的，两人商量后决定向师傅申请批准，一个和尚进去后灰头土脸的出来了，另一个和尚进去出来后就取出香烟惬意的抽上了，他的同伴很纳闷，就问：“师傅同意了？”，这个和尚反问到：“你进去是怎么说的？”，和尚说：“我就问，师傅，在静心的时候可不可以抽烟？结果被师傅骂了一顿。”“我进去后是这么问的，师傅，抽烟的时候可不可以静心？师傅说当然可以了。”同一件事，沟通的方式不一样，结果就截然不同。沟通无时不在，沟通无处不在，我们是否应该反思一下，我们日常的各种沟通的方式、沟通的习惯是否符合建设性沟通的原则，是否能够达到预期的沟通效果呢？很多事情做不成，不是事情本身有问题，而是沟通的方式出了问题。
其次自我沟通，敢于承认自己是问题所在
许多企业都存在这样的现象，开会时领导提个问题，下面很少有人会主动回答；而原本同事间对某件事情正在热烈的讨论，只要领导一出现，马上都安静下来，领导一走就又议论纷纷，所有很多领导也很烦恼：下属怎么不理我？当然下属也有下属的困惑：领导怎么不理我？那么问题究竟是在上级身上还是在下属身上呢。魏江教授通过援引身边的几个小例子让我们豁然开朗：关键在于自我沟通，要敢于承认自己是问题的所在。下属为什么不愿意与上级沟通，是因为沟通的时间、地点、思维、方式等存在问题，越是沟通双方越难受，这样的情况下多沟通还不如不沟通。因此，领导在与下属沟通时要注意一些细节，这些细节反映出了领导对沟通的一些理念。如，沟通时是否可以不接电话；双方的座位是否可以更平等一些；更加真实的把自己的想法与下属交流等。
再次，沟通理念：转变心智模式最重要
沟通技能的提升，提升沟通中外在的可塑造的方式方法，根本上是要改变自己的价值观，转变自己的心智模式。我们知道，行为是由知识决定的，知识是由获取知识的方式方法决定的，而获取知识的方法是由态度、价值观决定的，最后都是由人的心智模式决定的。比如，领导与下属在交流过程中电话接不接的问题，靠强迫是没有用的，要让他转变观念，认识到电话一接是自己的某种陋习在起作用，是一个人的素质问题，这样才会自觉的处理好这个问题。再比如，下属没有把事情办好，领导要认识到根子在上面，这就是心智模式。做一个优秀的管理者，就要从心智模式层面去梳理沟通的价值和意义，这样才能取得良好的效果。人都是有感情的，沟通是最有效的激励方式。各级管理人员若都能与员工平等的做在沙发上，手机响了也不接，诚心的谈个十五分钟，做一个愿景设计者、一名激励者，员工会感激一辈子。而现实中，我们很少这么去做，真的是因为忙吗，不是的，是因为理念问题，心智模式问题。沟通能够创造舒适的人际关系，沟通能够让我们去挖掘工作的意义和快乐，因此转变我们的心智模式，是提升沟通水平和沟通效果的最重要的一个任务。
最重要的沟通策略就是换位思考
组织内部的人员往往具有不同的背景、价值观，会发生各种各样的冲突。人们对于信息也会基于以下原因进行加工和选择，一是该信息对我没有坏处或有好处，二是改造成上面喜欢听的。因此，内部的信息经过一层层的传递就变了味，这就是组织内部沟通的障碍和风险。解决的方法就是要站在对方的角度来思考，即“换位思考”，要主动去思考对方的思想、观点、情感、态度，也就是他是怎样来思考这个问题的。我们要让换位思考渗透到沟通的具体策略中，即在信息的组织安排中去换位；在对自己的自我定位中去换位；要考虑怎样去照顾对方的情感。
基于客观信息的策略要考虑信息的完全性和具体性。完全性就是沟通者传递信息和受众接受信息相等，因此要识别对方与自身在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距。具体性就是要运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。
基于主体定位的策略要考虑到诚信伦理和积极倾听等要素。真诚与信誉是最有效的建设性沟通武器，诚信是领导者的品格，诚信是领导力的源泉。积极倾听就要做到认知双向沟通重要性，要从肯定对方立场倾听，要克服先验意识和心智模式，要给对方以及时适当的反应。
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