薪酬体系设计：如何设计公司的薪酬体系

Question

如题所述

Answer 1

在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明，在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型(国有)企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期(股权)激励，以激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。 长松咨询观点：薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。
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Answer 2

红海咨询顾问为您解答：
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
3、薪酬调查。
4、薪酬定位。
5、薪酬结构设计。
6、薪酬体系的实施和修正。

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Answer 3

这个根据公司每个月的开销和人员情况需要严格来控制，你可以先试试，慢慢调整吧

Answer 4

设计公司的薪酬体系是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、市场竞争力、员工的需求以及内外部公平等因素。以下是设计公司薪酬体系的一般步骤：
1. 确定组织的战略目标：明确公司的战略目标和发展方向，薪酬体系应与这些目标相一致，并为其提供支持。

2. 进行职位分析和评估：对组织中各个职位进行分析和评估，了解职位的工作内容、职责、技能要求等。这可以帮助确定职位的层级关系和薪酬差异。

3. 进行薪酬市场调研：研究所在行业和地区的薪酬市场情况，了解相似职位的薪酬水平和行业的薪酬趋势。这将为确定公司薪酬的竞争力提供参考依据。

4. 制定薪酬策略和政策：根据公司的战略目标和市场调研结果，制定明确的薪酬策略和政策。这包括确定薪酬的定位、公平原则、激励机制等，为薪酬体系提供基本框架和指导原则。

5. 设计薪酬结构：根据职位分析和薪酬策略，设计公司的薪酬结构。薪酬结构应该考虑职位的层级关系、薪酬差异以及员工的晋升和发展路径。

6. 确定薪酬要素：确定薪酬体系中的薪酬要素，例如基本工资、绩效奖金、福利待遇等。这些要素应与公司的薪酬策略和员工的激励需求相匹配。

7. 设计绩效管理系统：建立健全的绩效管理系统，将薪酬与员工的绩效表现相关联。绩效管理系统能够帮助确保薪酬的公平和准确性。

8. 定期评估和调整：薪酬体系应定期进行评估和调整，以确保其与组织目标和市场变化保持一致。定期的薪酬审查可以帮助识别潜在的不公平问题和调整需求。

在设计薪酬体系时，还需要关注内外部公平、员工参与和沟通等因素，确保薪酬体系的可接受性和有效性。此外，建议寻求专业的薪酬咨询和人力资源管理支持，以确保薪酬体系的科学性和合规性。